在今天这样一个时代，从下至上的思考问题，借用众筹、社群的思想，也许能够找到另外一条可行的道路。
对于很多企业大学管理者、企业培训管理者来说，如何支持业务乃至引领业务都是一个核心的课题。很多管理者把视野放在了管理层，寄希望于专家能够设计一套专业的课程来实现业务知识的标准化，进而帮助业务干部成长。但事实证明，这种由上至下的尝试往往行不通，落不了地。在今天这样一个时代，从下至上的思考问题，借用众筹、社群的思想，也许能够找到另外一条可行的道路。
本文和大家分享一下笔者近期尝试的两种内部知识萃取方式——工作还原和问题共议。
工作还原
我常常问我们的业务干部一个问题，我们是做什么的。其实我经常问不同类型的人这个问题，同一个领域的人，他们往往要么是无法给出一个明确的答案，要么就是答案相差很大。医生的职责是救死扶伤，士兵的职责是保家卫国，都很简单清楚。但是企业里面 ，却往往无法给某个岗位一个简单清晰的界定。您所在的企业是不是也是如此？
每个人看事物，都是从自己的视角出发，带着自己的经验、自己的理解。如同看一棵大树，有人看到的是树叶、有人看到的是树枝、有人看到的是树干、树根。其实这些都没错。但当我们有意识地把这些信息拼在一起的时候，其实往往能看出一个事物的全貌，如同数学中并集的概念
笔者的实践中，我们会让每个学员写出他认为的某类工作最重要的5项核心任务。然后通过归类、排序的方法，就可以还原出某类工作的全貌。
这里面还有一个有趣的现象。有一些工作大家普遍提及，上镜率很高。有些问题，则只有部分伙伴谈到。这就说明，工作和工作之间，也存在主要和次要的问题。
我们往往会从大家提及的核心任务中，挑选大家最关心的10个任务，分配到每个小组，请大家群策群力，一起总结关于这项任务最核心的要点（以信息图的形式，一张图说明一项任务）。我们认为，对一项工作的认识越深入，阐述起来一定要越精炼。大段的文字只能说明我们还未理解一项工作的精髓。我们希望不是讲师来告诉学员，一项工作是什么；而是请我们的学员来集体研讨出一项工作的本质是什么。这个过程，学员可以借助讲师的课程知识，也可以借助班级的力量，也可以借助自己其他的资源渠道。实践证明，当学员被逼到必须用一张图呈现某项工作的核心要义时，思考和智慧才真正被激发出来。
小结一下，工作还原就是要让“大家”一起来共同描绘某类工作的全貌，并用最精炼的图文总结每项核心工作的要点。
问题共议
企业里面组织培训，最怕的就是学员说课程针对性不强，学了用处不大。从课程的角度，非针对性是肯定的，因为讲师不可能面面俱到照顾到每个学员。同时，每个学员的问题都是非常具体的，有独特的背景，也有各自的决策困境。
基于这样的考虑，我们会组织学员收集大家工作中遇到的经典问题，要求这些提交的问题必须有具体背景，有自己的思考困惑。对于这些问题，我们一方面通过课程学习的方式帮助学员获得答案。另一方面，我们通过问题共议，也就是每个学员为其他人的问题支招的方式，来集合大家的智慧，实现众人支招，众人收益。
相信大家都听过一句话，叫做旁观者清。其实这句话有一个非常重要的前提。就是多个旁观者清，一个旁观者是不够的。当一个问题有5、6个人，10多个人替你出建议的话，基本这个问题的最优答案就在里面了。很多社会统计学试验都证明了这一点。当然培训组织者、讲师都不会为学员的问题指定最优答案，最优答案的决策者只有提问者自己。
在实践中，我们往往会将学员在工作还原阶段生产的工作要点图，以及问题共议阶段生产的问题案例做成汇编，做为学员最重要的学习材料。这些来自与学员的需求，针对需求提供的解决方案，才真正是学员所需要的。这个过程，不单单支持了业务，更准确的说，也引领了业务。
我自己一直坚持一个观点：学员最重要的不是学习知识，而是激发大脑中潜伏已久的学习动能。当我们从给知识，进化到建构智慧震荡场时，学习才真正发生了。
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