自从李刚冲冠一怒离职后，他就陷入了反思。自己是这场双败结局的始作俑者，问题究竟出在哪里？
难道是分钱的问题？并不是，每月的工资都如期发放，至于年底的考核奖金没到期自然不算。
难道是为了追求更高的待遇？显然也不是，自己连新工作单位都没找，根本谈不上为高薪跳槽。
是沟通不到位吗？似乎也不是，即使挂着“总经理”的名头，很多工作也都在及时汇报和请示。
难道是信任问题？但发生的不信任事件，这也不是第一次了，如果是自己的情商与逆商有问题，但这是问题的根本吗？如果让自己再次选择，自己似乎仍会义无反顾地离开。
难道是老板做得不对？似乎也不是，从《总经理辞职信的回复》就能看出老板的困惑和纠结，为了企业的安全运营一直兢兢业业、如履薄冰会有什么错？
虽然说不清自己的离开对企业是好是坏，但从老板挽留的态度看，他也不想让自己离开。从自己的角度来看，这也不是自己期望的结果。
后来网上公开了《一位人资总监的辞职之殇》和《一位老员工对<人资总监辞职之殇>的回复》，评论数万条，但莫衷一是，甚至分成了两大阵营。
从双方各自的角度看，似乎谁都没有错，那为什么正确的逻辑却得到了一个双方不期望的结果？颇具讽刺意味的是，李刚之前自以为傲的留人办法用到自己身上，居然无效。
自己在负责人资部时，留人的主要措施也是常规的制定个人目标并进行职业规划，然后确保利益分配时考核公正。而自己这次离职，显然与考核、规划没有关系。根据自己接触到的很多职业经理的离职情况来看，大多与自己的情况类似。
那么，员工决定离职的那一刻都在想什么？如果自己是老板或人资经理，该怎么处理这件事？
企业中常见的现象是，企业这艘船在海里劈波斩浪，老板是拼尽全力掌舵的船长，身体已演化成船体的一部分，与船同在；员工是岸边的纤夫，即使人在船上，遇到风吹草动时，也会立即弃船逃生。
轮船行驶在前途未卜的大海上，悖论一直与船同行。“船长”需要的是船员拼命划桨，干出成果，利润不断增长，“船员”要的是钱多活少离家近；“船长”希望船员理解企业经营的困难，“船员”则希望老板体恤自己生活的不易；“船长”想让船员把划船当成事业来做，“船员”在想“船是你家的，少来忽悠我”，于是当一天和尚撞一天钟，得过且过。
二者各自盘算着小九九，在没有共同利益的驱动下，却各自不切实际地期望着自己的利益最大化。
如同对待一个孩子，老板是孩子的母亲，员工就是母亲雇来的保姆。母亲总期望保姆能像对待自己的亲生孩子一样，而不仅仅停留在“受人之托，忠人之事”，但发现保姆这个外人就是用心不够，而母亲要为这个孩子的终极未来负责，因此就很难放心、放手。
而保姆认为，没有几个保姆愿意费心费力，当某一天自己的阶段性价值失去后，利益还有保障吗？因此打工就是打工，差不多就行，怎么可能像母亲一样动用自己的所有资源来培养雇主的孩子？即使孩子未来飞黄腾达了，还会记得反哺保姆吗？也许那时早已天各一方。所以一旦感觉不好，就会立即另择明主。员工和老板就在这种纠结中维持着脆弱的关系。
李刚想起了一个故事：
英国一位哲学家做了一个实验，他问两个人：“如果我给你们一百英镑买你们的老婆，你们卖吗？”两个人同时摇头不答应。
随后他又问这两个人：“如果我给你们一百万英镑买你们的老婆，你们卖吗？”一个依然摇头，另外一个人想了想，点了点头。
他继续问那个摇头的人：“如果我给你一亿英镑买你的老婆，你卖吗？”这个人终于点了头。
这说明，任何决策的取舍，都是两种力量的博弈，单从离职这件事本身而言，只要成本足够高，就能影响到个人决策。人性决定了投入越多、越难得到，往往越去珍惜。这同样也是一些著名的企业在面试时，故意将面试环节设计成六七轮的原因之一。
如果企业是自家的，自己还会这么任性离开吗？
李刚反复思索着朱熹的“格物致知论”，最后终于想明白了：在留人上，之前采取的措施是“正向的”拉动，方法停留在“疏”上；而离职的本质是一种反向的“运动”，需要的是“堵”。因此，最应该考虑的是“在什么情况下，员工才不会离职”，然后再疏堵结合。
从情感的角度讲，离职有两类情形：
一类是感性的，内心感觉“受不了了”的离职，自己就属于此类。当很多的“不舒服”积聚多了，一旦出现某个导火索，就会立即引爆离职。其实核心在价值观的不同。
另一类是理性的，情形会比较多。例如，该公司不值得继续投入、待遇不能兑现、发展受限、缺少认同和成就感、有更好的机会出现等。
要想让核心员工身心都留在“船”上，不再隔岸观船，胜则举杯相庆，败则拼死相救。这就首先要识别是不是“同船人”，然后让他们上了船就不想下去，想下也不会那么容易。这自然就在一定程度上解决了留人的问题。
一个人在什么情况下才不会离职？这要从七个方面考虑：
1.
识别价值观分歧者
留人应该从招聘开始，在招聘前就要考虑哪些人该进入企业，哪些人不该录用，免得投入了招聘、行政、培训等大量的成本才培养出来的核心员工，最终却发现自己在为“他人做嫁衣”。而识别的方法，则是考察价值观是否匹配。
价值观的概念比较抽象，简单说就是对问题的重要度排序，你考虑客户第一，他考虑利润至上；你考虑质量优先，他认为成本为重；你提倡奉献奋斗，他追求个人利益；你倡导以人为本，他认为集权高效。
当遇到这种价值观不一致的应聘者时，哪怕对方再优秀，都不应该被录用。价值观并没有对错，但如果双方价值观相反，对方随时可能会中途“撂挑子”，关键是在职期间有可能割裂企业积淀的文化。
2.
留下那些“同船者”
在涉及留人制度前，首先需考虑哪些人该留。根据80/20原则，为企业创造80%价值的往往是那20%的员工，因此只需考虑如何留住这20%的核心员工，然后将有限的资源和精力放到他们身上，而不是全员。
这可以利用为企业创造价值的那些要素，来设定星级评定体系。譬如，绩效考核分数、创造发明、重大贡献、合理化建议、优秀员工资格，甚至出勤率、加班等，经过这种星级评定的方法筛选，这既识别出能力与价值贡献的区别，也解决了所有员工晋升的方向和通道，还解决了公平竞争的问题。
3.
减少情绪化离职
人是情绪化的动物，在日常工作和管理过程中，不可能没有矛盾和摩擦。如果不提前解决由此带来的情绪问题，就意味着存在着离职隐患。“不得不去上班”与“盼着去上班”，自然会产生两种结果。
这可以参考阿里的“政委”思路（中小企业无需专职）。简单有效的办法是，由直接主管来提供部属的思想动态，高一级的管理者来谈心沟通，让员工的情绪提前发泄出来，而不是憋在心里。对三星级以上的员工则可定期组织茶话会等。
必要时，可以建立一个情绪发泄的绿色通道。譬如，聘用第三方的咨询机构，专门解决核心员工的“情绪危机”。
4.
形成命运共同体
为了组织利益而要求员工牺牲个人的利益是不可能持续的。因此，要想破除员工的“保姆”心态，就要将企业、老板和核心员工这三者共同“捆绑”到一条船上，变成一个责任共担、利益共享的共同体。这可以考虑利用“在岗股”的利益分配模式，来实现彼此长期合作并全力以赴实现目标。
“在岗股”的含义是，只要员工在岗，每年都会根据企业效益进行利润分红和配股，但以任何原因离职，股权都会自动失效（离职时可以根据合作的年限，如3年、5年、10年等分阶段计算在岗股折算现金的比例，并退还个人现金投入的部分），让核心员工既有长期奋斗的动力，又有能解除后顾之忧的保障。
在岗股的另一层含义在于，一旦企业遇到风险，譬如现金流出现问题，如果每人投入10万元就能避免自己的100万元在岗股“打水漂”。权衡利弊后，这些核心员工可能就会主动选择以小搏大。
心不在船上，就永远不会全力以赴。因此“在岗股”必须有个人现金的投入，因为一个人投入后的心理会跟“白捡来”的完全不同。这也是让职业经理先投资再授权，大多职业经理不肯的原因，因为要随时准备“跑路”。
5.
值得为企业付出
要给员工敬业和奋斗的理由。这可以结合马斯洛的五层需求理论，根据绝大多数核心员工所处的需求层级，制定整体的人力资源政策。
譬如，当核心员工大多处在30多岁，上有老下有小，等待每月的工资支付房贷时，企业对其讲理想、成就与情怀就没多大的作用了，他需要的是用工资解决明天的生活问题；
当面对的是一帮刚毕业不久，经济压力不大的群体时，你把待遇提得再高，只要缺少了人本关怀和自由奔放的空间，离职率照样会居高不下；
当面对的是一些高能力、高薪的群体，如果他们缺少了能力发挥的平台，不能获得信任和成就感，离职也是迟早的事……
了解员工的想法，可以搭建以奖励为主的合理化建议平台，收集员工的意见，然后进行分类整理，主要分析、解决那20%的高价值员工的诉求。
6.
识别离职动态
孙子兵法云：“知己知彼，百战不殆。”
对员工的思想动态，作为主管要明察秋毫，一旦有离职动向，迅速采取弥补措施。
根据行为心理学，员工离职前会出现以下几种预兆：
会议上沉默不语、征求意见时都说“行”、对工作的积极性和主动性突然下降、工作效率变低、对团队活动不感兴趣、不愿接受新任务、工作纪律散漫、时常比较公司、经常抱怨和争执、频繁请假、询问年终奖金和休假政策、打听社保缴纳时间、不时接听私人电话、经常往家搬东西、催促报销、集中归还所借物品催缴自己借出物品等。
这16项行为是一个渐进的过程，从想法萌生到正式决定，再到采取行动找好下家，最后到无法挽回。针对每种状态，要分别采取相应的措施。
7.
增加离职成本
一个人离职决策的过程，往往是一种收益与损失博弈的过程。
根据离职的可能性，分为两类：一类是可挽回的，一类是无法挽回的。
无法挽回的，往往是基于自己的职业规划或对企业没有信心，已找到更好的发展机会，此时的思想工作对他们毫无作用，这时最好的做法是做好离职访谈，通过他们离职的原因，深刻反思企业的问题，并加以改正。
对“犹豫型”的离职者就要让他离职损失最大化，让其望而却步。可以从以下几个方面入手：
重构核心技术和管理岗薪酬体系。在设计核心岗位的薪酬体系时，可以将其薪酬分为三部分，当月薪酬+季度奖金+年终奖金。除了当月薪酬外，对季度和年度部分原则上滞后发放，或者将年底部分转化为股份，利用在岗股进行制约。也就是一旦离职，之前所有非缴纳现金部分的股份归零，这种长期收益的损失，是一般人无法承受的。
培训投入金额化。将核心岗位的技能类培训，转化为企业的金额投入，每次培训都入档保留，并提前在合同中体现。一旦离职，这些投入将转化为离职成本，同时在培训协议中约定必要的服务年限。
建立福利依赖体系。完全靠高工资留人，是最无能的人资经理的懒办法，薪资往往能上不能下，企业不堪负重，也很难永保第一。而福利的作用恰恰可以弥补员工的稳定心理，其作用不能激励，但能“保障”。
因此，可以每月或阶段性选择不同的冲刺目标，奖品最好是员工日常的用品，譬如牙膏、牙刷、米面醋等，一旦形成依赖后突然中止，会让其有很大的失落感。因为员工离职比较时，痛点对决策的影响会更大。
对离职者而言，收益最大的是进入同行业，这也会对原来从业的企业造成不小的麻烦。因此，让离职后收益最小化的措施之一是竞业限制，一旦进入同行业，付出的代价让其望而却步，从而收回跳槽的想法。
留人的道、术之用，存乎于心。取予之间，显示出掌舵者的格局与大智慧。
东汉末期，有一个著名的学者、评论家名叫许劭，他不仅以才华出众为人推崇，而且以评鉴世事闻名当世。
他在远见卓识的《予学》中说，“人皆有图也，先予后取，顺人之愿，智者之智耳。”（人活在这世上，都是有追求和企图的。先给予然后获取，先顺从他的心理愿望，这才是智者的智慧所在。）
“强者不予，得而复失。”（得势的人不肯给予他人，目前的所得将来也会失去。）
但做企业并非是慈善机构，也不能一味迁就员工的高福利，既要“既以为人，己愈有；既以与人，己愈多。”又要量入为出，可方寸之间，又有几个能像缔造华为帝国的任正非拿捏得那么精准？
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