99%的管理者把目标管理做成了官僚地“控制”，他们似乎很担心员工没能理解自己下达的目标，因此不断地加重考核的力度，想让员工重视起来。
但事实上，这样的管理却可能把事情变得更糟糕。
如何有效地进行目标管理?
【案例】
我们首先来看看典型的问题
一个企业的年度营收目标，是这样下达的：销售额在2019年12月31日前实现5个亿。
5个亿的目标，似乎按照这四个模块能够分得下去，并且横向能够对照起来，那就是每个人在什么时间，应该在相应的区域，在哪些产品线上，应该有什么样的销售额。
一旦做完这个工作，管理者似乎就心安了，一切落实到人头上嘛，于是觉得自己完成了一件非常重要的事情，剩下的就是下属的事情，就看他们的执行力了。
事实恰恰相反，往往分解得很清楚的目标，却总是无法像预期那样实现，管理者就开始着急起来，强化目标责任，强化绩效考核，要让所有员工紧张起来，把目标当回事。
这样的管理者并不知道，员工在心里并没有把这些看似分解得很清楚的目标当回事。
原因有三点
— 01 —
这只是管理者的目标
虽然下达给了员工，甚至写入绩效考核，甚至有员工签名，但员工没有从心里认为这是自己要为之努力的目标。
— 02 —
在多数员工的认识中，目标就是一个负累
员工的认知：这是上级给我一个目标，然后再考核我，真累；我们做好了，最终“得利”的还不是领导。
— 03 —
没想过“将事情做成”
不论这个目标实际上是偏高还是偏低，还是刚刚好，员工缺乏参与，都默认为不合理的，只是我在这里工作没办法，给我就接着吧，但心里没有“一定要把事情做成”的决心。
这种目标管理就两个动作：发出目标、考核目标。
很明显，这不是真正的目标管理，这样的方式是为了“控制”员工，让他们去实现你要的目标。
每个管理者必须清楚地认识到两点
1.麻木接受目标的员工，并不是执行力强，而是对目标根本没有思考，麻木接受，麻木执行；
2.每个人，都希望做自己愿意做的事，不愿意被控制；
管理学上有个定律，叫做不值得定律，意思就是，如果在员工心目中觉得不重要或者不是自己觉得应该要去做好的事情，缺乏内动力，那就不会对这些事用心，即使做好了，也没有成就感，做坏了，也没有愧疚感。
想想，我们很多人工作中，虽然看似勤勤恳恳地在做，但是否体现了“不值得定律”呢？
管理者要重新调整自己的目标管理导向，因为真正的目标管理，是要通过你的管理技巧，将自己或者组织的目标，转化为员工自己的目标。
记住，这个“自己的”并不是发给他、定给他，就是他“自己的”，而是他真正觉得是自己应该去做到的。
要做到这一点，就需要将管理者的出发点，从“管控”转化为帮助员工实现他的目标。
目标管理有四个基本的环节：
Goal----Measure----Distance----Kaizen
绝大多数管理者都做到了前两项，且只做到了这两项，也就是设定Goal和进行Measure。
因此员工就会觉得你总在给我设定目标，还考核我。
仅有不到10%的管理者懂得，良好的、基于员工自发管理的目标管理还需要进行后面两项，也就是Distance和Kaizen。
考核不是目标管理的目的。
我们进行目标管理是一个完整的循环，通过评估，发现员工执行结果与既定目标之间的差距。
这个差距要让他自己能看得到、能明白，此时考核就是基于客观事实，而非管理者的个人因素。并且找到差距后，为了员工的发展和下一次目标实现，管理者要与其一起来进行改善计划的制定。
此时，你的角色就不再是一个考核者，而是帮助他成长的导师和共同商定者，让他开始明白这些是对他自己负责，考评结果不好是基于事实，但我们要一起相办法让下次目标得到实现。
这是完整的目标管理所需的四个基本环节，如果作为管理者的你，将导向从分配和考核的观念，转化为设定目标且帮助员工去实现，那员工的自发性会增强很多，因为他能真正地感受到：你是为他好！
除了对目标管理的正确理解，管理者还需要在管理过程中，对以下四个方面进行改善，从而将员工的角色从“被动控制”转向“自我承诺”，从而激活个体能动性，实现团队的高绩效。
第一个转变：管理着眼点的变化
传统管理者对员工管理的着眼点是滞后的，重点放在当下考核时所针对的过去一段时期（绩效期）的业绩，是一种事后的评估。
而基于让员工“自我管理”的着眼点，应该是基于当下的现实，重点放在如何规划其未来的业绩上来。
这样的着眼点会减轻员工的压力，是一种发展性的管理。
第二个转变：实现目标方式的变化
几乎所有的管理者都懂得一个特别好用的武器，那就是“胡萝卜加大棒”，似乎很有道理的有奖有罚。但事实上，多数企业的政策里，奖罚幅度并不明显，长久下来，就变成了不痛不痒。
在当下逐渐以90后人才为主要构成的团队里，更需要管理者懂得实现目标的管理方式。
员工开始尝试“自我承诺”，并“自我管理”的基础，就在于管理者是否能站在对员工进行指导/反馈/鼓励学习和发展等角度来提升其绩效。
没有人喜欢被管理，没有人会在看透了管理者的“胡萝卜加大棒”策略后能产生“自我管理”的动力。
第三个转变：管理者角色的变化
在绩效偏低的团队里，管理者的角色是僵化的，是居于上位的，他们总是习惯与利用目标的设定和绩效考核工具来对员工进行表现的评判。
可想而之，这样的角色下，员工心里自然是防卫的，会表现在对目标的尽量压低、责任范围缩小、主动反馈减少等方面。
管理者的角色应该转变为：
对员工进行方向指引以及目标实现策略/路径的指导上来看，这是管理者价值的重要体现之一。管理者应该更多地对员工提供帮助/沟通/反馈，并在允许的工作范围内积极地授权。
当你不再以一种举着大刀来检查，时不时可能就会将大刀落下的状态，而是转换为帮助员工实现，用你的资源和能力来帮助他们，从而形成了一种助力，员工的自发性自然会提升很多。
管理者在责怪员工没有自主性的时候，需要反问自己是一种什么角色表现。
第四种转变：追求员工的自我承诺
管理者在进行目标管理的时候，多数缺乏考虑员工的心理状态，忽略了员工在被动控制的感觉下，是难以产生自发动力的。
管理者的“控制欲”应该变得更高级一些，低级的控制欲在于命令式的，发号施令的感觉至今还有很多管理者沉醉于其中。
高级的控制欲应该是追求员工的自我承诺，真正的管理艺术在于让其他人去实现你所想要的目标，并且他们认为是自己的目标。
“被动控制”状态下的员工，会表现为被动/防卫心理，这是一种目标管理的副作用，设定的目标反而打消了员工的积极性。
“自我承诺”状态下的员工，会在学习和工作发展过程中，表现为主动积极的行为，会主动思考问题、会主动思考实现的策略，减少按部就班的情况，减少出现问题无人负责的情况。
总的来说，管理者必须要思考，你的管理，是为了“控制”，还是要推动员工“自我管理”，从而能够激活个体，去实现更高的绩效目标？
每个管理者就像一个团队的家长，他必须要懂得如何发挥团队成员的力量，而不是设计一套套框架将他们固定其中。
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