核心员工流失，如何避免？

胡景晖辞职了。
在为我爱我家工作了18年后，
48岁的他在周六早早就起了床，换上了搁置许久的休闲装，
等到9点，准时把已写好的辞职信公布在了朋友圈里。
从一名房产中介公司的创始元老奋斗到如今的副总职位。
从筚路蓝缕到我爱我家成功赴美上市。
熬了这么多年终于到了享受红利的时候，
他为什么就这样匆匆地选择了离去？
有人分析过不同层级、不同工作年限的员工提出离职的主要原因：
入职2周离职：因为新员工在单位看到的实际状况与预期有较大的差距。
入职3个月离职：因为公司的岗位设置、工作职责 等方面存在着某些问题。
入职6个月离职：很可能与直接的上级领导合不来。
入职2年左右离职：一般与企业文化有关系。
入职3-5年离职：多与职业发展有关，职位和薪酬提升都有限。
入职5年以上离职：员工忍耐力强，很可能是个人发展与企业发展速度不一致导致。
今天，我们刨去这个事件背后的利益纷争利弊权衡。仅从人力资源管理的角度，探讨如何避免核心员工的流失问题。
01
逼走老员工=杀敌一千自损八百
一个核心老员工的辞职，个人薪酬和企业发展速度严重不匹配。
这是一个量的堆积。
量变不一定能引发质变，他可能在东家与下家之间权衡犹豫。
而来自老板的指责与薄凉，则直接会将老员工的怨气引爆开来，想不辞职都难。
老板经常会和我们HR经常抱怨：公司做大了，人心却散了。
公司的骨干在翅膀硬了之后纷纷另谋高就，
这几乎是一个小企业成长壮大后不可摆脱的宿命。
骨干员工的离职对企业造成的影响非常巨大：
首先，会带来核心技术和商业机密的泄露。
就像英特尔公司的天才设计师费根带着手下离去后，
英特尔公司一败涂地经过很多年才恢复了元气。
其次，核心员工的流失特别是副总级别的员工，会严重影响公司的经营发展战略。
公司不得不推迟、更改或取消既定的经营计划。
现在实体经济不好做，一步落后就可能步步落后。
这样的打击对公司而言将会是灾难性的。
此外，核心员工离职会对部门其他人员的情绪造成一定的传染作用。
导致人心浮动，组织涣散，最终会导致恶性循环。
就像2018年7月，陆奇不再担任百度集团总裁兼首席运营官时，百度股价一夜蒸发百亿美元。
一名核心员工之于公司的损失，难以估量。
那么，对于这种金光闪闪的定时炸弹，管理者和HR们应该怎么妥善对待，以预防核心员工离职呢？
02
做到4点
老员工的心就是你的
?待遇留人是首选。
要想马儿跑得快，先得让马儿吃得饱。
员工的付出与回报如果不成正比，就会引发他们对待遇的不满情绪，从而出现各种问题：
消极怠工、互相推诿、抱怨不断、离职跳槽......
抛开感情、忠诚不谈，
企业若没有好的激励机制与好的薪酬模式，人才凭什么为你卖命？
?其次，“成就感”留人。
马斯洛的需求层次理论表明：
当人们在最基本的需求得到满足后，其需求会向“自我实现”甚至“自我超越”提升。
HR们需要积极为员工营造成就事业的环境和机会。
让员工进一步实现自己的价值，感受到工作的意义所在，用“成就感”留住员工。
?再次，企业文化氛围留人。
管理者和HR们有一个很容易忽视的问题：
员工的价值观同企业的价值追求、企业文化是否是一致的。
企业文化是员工与企业之间有力的纽带。
能够起到凝聚与激励的作用，同时可以营造和谐的企业氛围。
管理者可以通过一些实际的做法，比如说积极组织团建，
向员工宣传正向的价值追求与文化，形成共同的目标。
工资少，有些老员工可以忍，他们留在公司多半是出于感情因素或是工作惯性。
这个时候老板千万不要相信什么可以责骂中年人的段子。
不尊重员工，让员工心里委屈，最终一定会引发质变，导致核心员工离职。
等离职了再后悔，十头牛也帮不了你，可劲儿哭吧。
?最后，好聚好散。
就算员工最终还是选择要走，也不要让他狼狈地离开。
有魅力的老板会告诉员工随时欢迎他回来，和员工友好地说“再见”。
相信我，做到这一点，对HR来说，有益无害。
因为不知道哪一天，天上就掉下一个来自老员工推荐的候选人。
以上这些措施都是从影响员工主观感受层面来讲的。
除了主观层面，真正使企业高枕无忧，无需为核心员工流失而担忧的，还是内部培养体系的建立和完善。
03
钱给够 情到位
培养体系最可贵
从胡景晖之事，也留意了我爱我家高层发生较频繁的人员变动：
6月6日总裁助理窦岩辞职；
8月18日副总裁胡景晖辞职；
8月31日副总裁曹晓航辞职；
短短三个月已经有3名高管离职，我爱我家似乎面临着核心人员流失的局面。
最后还挖了创金合信基金管理有限公司的IT治理副主任刘东颖，继任副总裁的位置。
选择“空降兵”而非内部员工，暴露出公司内部的晋升机制严重不合理。
马云宣布执行“十年退休计划”，他选择的接班人是小他8岁的张勇。
曾有人这样评价如今的阿里：
如果李彦宏离开百度，公司所受的影响是70%；
如果马化腾离开了腾讯，公司所受的影响是50%~60%；
而如果马云离开了阿里巴巴，公司所受的影响大约只有30%。
马云听到后作出了这样的回应：这个比例还应该再低些。
阿里的内部培养体系可谓健全，比古老的银行也不遑多让。
从新人培训时的接力教育，
到专业培训所设置的运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂的几百门课程，
再到为管理者设立的“管理三板斧”“侠客行”和“湖畔学院”，
以及供阿里内部学习和交流的阿里学习平台，
阿里在内部培养体系上投入了巨大的人力物力。
有这样一个故事，阿里员工之间经常会用邮件来沟通工作。
一位员工在几个月后才得知与自己邮件往来的职位负责人早已离职。
而跟他对接的是一名新进不到半年的员工，而他在每天的邮件往来中竟没发觉有什么异常。
这就显现出健全的内部培养体系所带来的优渥之处。
企业大可不必为找不到替代者而担心，并且大大节省企业为办理交接所花费的时间和金钱成本。
这样的阿里，就算没有张勇，也会有李勇、孙勇来很好地掌舵阿里这艘大船。
这也是希望企业管理者们留意的地方。
从秦始皇“书同文、车同轨、行同伦”到现代“标准化体系”的建立。
标准化和体系化每一次都带来了生产力的巨大飞跃。
在企业员工培养领域，相信这样的培养体系也具有相同的作用。
“凤凰非梧桐而不栖。”
要想留住“凤凰”，公司必得先修成“梧桐”
总的来说，钱给够，情到位，培养体系最可贵。