招来价值观不一致的人，公司差点垮掉
我们公司是2014年成立的，刚成立的时候只有两条业务线，一条叫招聘，一条叫咨询，当时我觉得，如此成熟的业务线，而且所有的流程我们都会管控，KPI 细节管得非常清晰，所以我们应该可以马上复制这种模式。
2015 年我们招了两批人，第一批是一批 90 后应届毕业生，进来后我们进行培养。第二批我觉得应该招聘非常成熟的管理者，就从其他的猎头公司挖到三个明星员工。这三个人年纪轻但资历很深，加上我们又招了三个非常厉害的人，一共组建了一支由我亲自带领的六人团队。
我就每天早上带他们演练，分析公司商业模式优点和缺点，梳理人才结构。我每天早上做一遍，他们学得非常快，六个月以后就能跟老板画出整张组织结构图了。那年我们六个人的团队创造了全国最顶尖的业绩，每个人一年做到几百万。
结果 2015 年底的时候，我们很痛心地让这顶尖的六个人离开了。
因为我发现他们的核心价值观与我们不一样。我们创办这家公司的目的是为了帮助企业家，我们公司的使命叫做陪伴和成就未来新商业领袖。但他们最关心的不是陪伴和成就，也没有兴趣去发掘你是一名什么样的 CEO。
他们最关心的事只有一件：老板，今年能不能口袋里再给我多放80万？
当时我特别痛苦，如果开掉他们，公司一下垮了，整个招聘团队就没有了，刚毕业一年的年轻员工也没有人带了。如果说要他们留下，我们就会和自己的愿景使命背道而驰。这根本不是我们想做的事情，我们今天创业不是想通过这个事情赚多少钱，原本我们俩就不那么缺钱了，我们就是想帮别人。
招来价值观不一致的人，我们用一年的时间付出代价。
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再次犯错，初级管理者空降
2016 年，我们又犯了一个错误。我们 2015 年的时候招来一群成熟的猎头，价值观跟我们相悖。那这一年我们吸取教训，去找价值观一样的人。
我们在原来阿里的体系内，招了一批看起来成熟的管理者。他们管过很大的团队，有十多年的销售管理经验，跟我们的文化价值观极度一致。结果没想到，一年下来后，我们公司原来的90后员工们，80%都离职了，为什么？
第一，跟着这帮老大赚不到钱，做不出业绩。
第二，因为老大每天都开会，一开会五六个小时，让他们很烦。
后来我就明白一个道理——不要去空降初级管理者。
初级管理者原来可能是个城市经理，他们刚刚担任比较低的管理岗位，当老板心态是最重的。
第一，他们特别喜欢权威的感觉。
第二，他们没有能力去融会贯通，因为两个是不同的行业，不同的业务。
第三，他们的心态已经弯不了腰了，每天坐在办公室里，看管理报表，开管理会议，想通过管理会议去解决问题。
他坐在那里不知道现在发生什么样的情况，就每天占用晚上的时间，长时间的开会。但开会不能真正地解决问题，也不能帮助员工拿到结果，还要作威作福地当他们的老板，所以员工都不愿意跟着他们。
员工跟着老板就图两样，第一有肉吃，第二能学到东西。当两者都没有的时候，如何留得住人心呢？
经历 2015 和 2016 年的坎坷之后，我们在 2017 和 2018 年自己带出来一批人，后面发展就顺利很多。我讲自己的故事，是为了告诉你在公司管理当中最难最痛的点，就是招聘。
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你真正想要招的人，长什么样？
前几年我跟很多董事长一起工作，亲自服务超过 900 个大大小小的企业，通过这么多的样本以积累我们的方法论。我发现绝大多数的老板里面都存在的问题：
第一个，90%的老板不知道自己要招聘什么样的人；
第二个，可怕的是老板跟HR描述他要一个什么样的人，HR招来的人100%跟描述的人不一样，差别巨大。
第三个，更可怕的是HR联络了一批所谓的猎头公司来帮他招人，这些猎头公司只根据传递的岗位描述，在猎聘、51Job、智联上大规模的去翻简历。
甚至为了提高效率，HR 一次性合作搞十个猎头公司。接下来所有人进入一个恶性循环，十家猎头公司每天送一百份简历，HR 进入疯狂的打电话过程，扰乱整个市场，恨不得全天下人都知道这个岗位在招聘。打完之后好不容易选到几个人，老板一看又都枪毙了。
这就是招不来合适人的原因。
要找到适合企业的人，需要分三个维度：
①基础素质素养
②软性要素
③硬性要素
基础素质素养
招聘合适的人，首先需要画出人才画像。第一层是怎样做出自己，判断其基础素质，这个是最重要的。
基础素质中根据不同层级岗位需要不同的基础素质。
招募合伙人
成为合伙人，必须符合三个条件，第一个叫共同愿景，第二个叫背靠背的信任加包容，第三个叫互补。
共同愿景
在合伙人层面，是不可以一厢情愿的，不能说因为你有才，所以你非要强嫁给我。而必须要因为天生喜欢。他对你从事的这个行业是天然有兴趣的，这叫共同愿景。
背靠背的信任加包容
第二件事情叫做背靠背的信任加包容。信任的第一层意思是“信任是一种选择，我们先选择去相信别人”。第二层信任是一种境界，要做到“疑人要用，用人要疑”。
合伙人其实与婚姻并无不同，包容很重要。CEO当中很重要的潜质是开放包容，因为创业的时候每个人的基础是不一样的，在这条赛道往前跑的时候，一个CEO进步的速度，是开放包容的程度决定了的。
互补
互补分两部分，一部分叫做能力的互补，另一部分叫做性格的互补，缺一不可。
能力的互补，比如说一个公司要有人懂产品，有人懂技术，有人懂销售，有人懂市场。如果我是一个技术背景的人，最好搭一个商业化的合伙人，做出来的产品都能卖得掉。但如果我是一个销售出来的人，最好搭一个有产品思维，有技术思维的人，能够平级的去考虑问题。
性格的互补性特别重要，否则团队里面就会有很多的内耗。我跟我的合伙人合作这四年多的时间，我们两个从外表看是180度平行相反的。他是一个非常谨慎严谨的人，我是一个非常灵动、没有边界的人。我们特别不一样。但是我有任何事情，第一时间会抓起电话咨询他，我们平均达成共识是一分钟，这是因为我们底层的价值观是相同的。
招聘高管
高管，招聘时要看三点，一是胸怀格局，二是战略眼光，三是超越伯乐。
胸怀格局
高管是带领各个事业部门打仗的，公司中事业部和事业部之间最喜欢的就是打仗。
但凡有打仗，总有人会打输，输了以后，利益暂时受到损害，是撂摊子不干，还是造反，还是接受委屈，说不定下一次好的机会就轮到你了。所以这就是胸怀，在高管考核他的底层素养的时候，胸怀很重要，格局很重要，千万不要找那些心胸特别狭窄的人，对利益斤斤计较的人。
战略眼光
战略指引方向。如果一个高管没有战略方向，导致的结果是全军覆没。
对于一个高管来说，执行力特别强，我害怕他方向错了。他方向一旦错误的话，百分百，一个团队不落的会全部入坑。但如果一个团队执行力不那么强的话，还有些人不愿意进去，他还不会全军覆没，所以在高管这个地方战略是特别重要的，这是必要的考核能力。
超越伯乐
高管是必须会带团队和培养人的。如果一个高管不能够源源不断培养自己的接班人，公司是没有前途的。
假如今年要招聘500人，不是招聘能力决定的。今年要招聘500人，是要去看你公司内部有没有能够带500人的管理者。如果有就可以招，如果没有这些人招进来，没人管的话都是麻烦。
招募管理层
管理层，招聘时需要具备三点，根红苗正，业务管理体系，管理团队能力。
第一，根红苗正价值观特别好。
第二，有业务管理体系，他知道如何定目标，如何追过程，如何拿结果，知道如何进行区域化管理，如何开好一次月度会议，也知道怎样去提拔一个干部，怎样搭建一个班子，通过数据报表发现问题，那么这些就是科班的业务体系，是必须得具备的，因为他是要带团队的。
第三，他必须有管理团队的能力，班子能不能快速地带起来，招进来的人如何去培养，这些人该怎样去考核，这个班子该怎么样去建文化，这是对一个中层管理者的要求。
软性要素
软性要素，可以分为两点判定。
第一看招聘进来的人是否与企业的文化味道相同。比如说公司里面都是很有激情鸡血的人，一个人每天晃晃悠悠的，他肯定是不能适应这个企业的文化。
如何快速判断一个人适不适合你企业的文化和味道呢？特别简单的一个道理，凭感觉喜不喜欢跟他成为朋友，喜不喜欢不停的跟他去聊天，你们是同样的人吗？我们人做事情总得有点感性，不能所有都是理性的事情，所以感性的直觉特别重要。
第二看与其直线老板性格的匹配度。招进来的人要特别关注他汇报的对象是谁，因为他汇报的老板就是他的天，他们两个之间匹配不匹配，直接决定了这个再厉害的人进来能否存活。
硬性要素
硬性要素，判定可以分为三个维度。
第一，企业发展不同的阶段，决定了要招聘的人是不同的。企业一般分为初创期、快速成长期、成熟稳定期。
初创期
初创期，招聘高管一定是由公司业务决定的，初创阶段最重要的是业务生存。这期间的高管是要招之前虽然做过高职位，但还能够趴在地上干活的人。
在初创期，主要是考察高管两点，第一点，有落地的心态和快速拿结果的能力。
第二点，人品是不是德高望重。初创期对高管的人品要求是最高的，毛主席说星星之火可以燎原，如果人品不行，他会把下面的人全部带歪。
快速成长期
企业发展到快速成长期以后，业务需要将一团乱麻理出井井有条。所以这时特别需要有体系化的高管加入。
当年阿里巴巴在2005年快速发展的时候，邓康明等一众有经验的体系化人才进入阿里开始搭建体系，因为体系不搭建，是永远没有办法从初创公司变成一家快速成长型的公司，企业老板每天只会被人的事情搞晕掉。
成熟期
企业进入成熟期，业务基本上是一条直线了，但这条直线不会是永恒的状态。根据第二曲线的原理，只有两种趋势，一种是找到了第二曲线，业务往上飞；第二种则是往下掉，这时，需要找的高管是破局的人。
什么样的人能破局？
极度有勇气，内心极度正直，极度没有私心的人。
能力上希望他是外星球来的。假如说我公司从100亿美金想跳跃到1000亿美金的时候，就要找1000亿美金星系来的人。所以这个破局的人一定不是来自于你这个星系的。不是你这个公司体量的，或者不是你这个行业的，或者比你拥有更先进的管理理念的，总之非你本星球的。
成熟期的高管最重要的事情，跟随老板做变革。组织在变革的时候，原来关系的打破，利益的打破，业务流程的打破，一个人即便再有觉悟，天天被扰乱，原来的饭碗都被打破了，也会不高兴，更何况有些是没有那么高觉悟的人。组织变革能够成功，最核心的老板是第一责任人。
第二，岗位胜任力决定了要招聘不同的人。岗位胜任力说白了就是，这个岗位到底要解决什么问题。公司之所以招不来人，是因为HR只做了岗位描述，但岗位描述其实只占招聘的1/4。
第三，硬性的是商业模式，这决定了要招聘人的硬性条件。
比如一家公司是以大客户营销为模式，另外一家是以中小型企业做地推为模式。这两家公司要招聘的销售副总却是截然不同的。
因为业务模式决定，大客户销售产品客单均价超过100万以上，他需要对行业内的人非常熟悉，有极强的人脉关系，对这个行业有洞察，所以只能从行业内的资深人士里面找。
对于另外一家以中小型企业地推为模式的公司，就需要有地推的销售负责人。可能美团做商户的，阿里做小企业的就特别合适，因为其模式都是小B。
你的客户长什么样，你要招聘的人长什么样。
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人不对，做什么都是错的
在招聘中，如果选择的人不对，培养不会有效，考核也不会有效，激励更不会有效。顶尖的人吸引一流的人才，因为一流的人才心胸开阔，他可以去招比自己更优秀的人。为什么二流的人只能招三流的人，他之所以是二流是因为他的学习力、心胸都是不够开阔，所以他一定是招来三流的人。
三流的人招不入流的人，或者叫庸才，因为吸引力法则。你很优秀，你会被一个很优秀的人吸引。然而反过来讲，如果选择的人不对，劣币会驱除良币，进来的人不好，结果是好的人会离开。
管理公司中，最大的成本与浪费是管理者把时间花在了不应该花的人身上，在不合适的人身上浪费了最多的钱。
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