朋友张哥是某上市公司的一个团队负责人，最近他向我抱怨：
一下子走了好几位90后员工，哪怕他们知道现在工作不好找，也要坚决地离开。
我刚开始很疑惑：他们为什么要走？张哥人还不错，能力强、为人耿直、三观正。
但他有个坏毛病：长着一副刀子嘴，说话直性子，总是呼来喝去的，脾气大。
而他这种“真性情”的直接结果是，接连惹毛手底下的员工，特别是90后的年轻人，完全不吃他这一套。
结果就造成了手下员工流失不断，有经验的走了，新来的人还得重头开始。
这直接导致公司尝试的新项目各种夭折做不起来，只能依靠现有成熟业务续命度日。
他很气馁：“除了干活儿，我什么都不会”。
这种情况不止是发生在中国，国外不容乐观。
福布斯公布的一项调查显示, 65% 的员工宁愿放弃加薪也想看着他们的领导被干掉。
这些领导们是有多招人恨啊。
张哥也在努力改变，他觉得是自己领导力不够，就很刻苦的去学习管理，参加领导力培训，听付费音频课程，坚持看书记笔记。
可到头来却还是老样子。
说实话，在张哥身上，我丝毫没感觉到他的领导力，感受到的全部都是冷冰冰的制度管理和指挥。
在我看来，他根本没搞懂什么叫管理，或者说他理解的管理理念已经过时！
很遗憾的是，现实中还有太多像张哥这样的管理者，一味的沉浸在对下属的约束和瞎指挥中不能自拔，从而掉进了思维鸿沟。
不能和年轻人高效合作的管理者
正在被淘汰。
前不久，bilibili的营销广告《后浪》刷屏了。
“后浪”和“前浪”成为大家热议的话题点，并且还分成了两大阵营，似乎把两者积蓄已久的某种矛盾给激化了。
作为“后浪”的一份子，我不止一次听过那些所谓的“前浪”吐槽90后员工各种的“不靠谱”：玻璃心、辞职任性，不愿加班等等。
听到这些真的是既尴尬又无奈：
在他们眼中所谓的管理就是对员工施加约束力，从而达到操控的目的，而那些90后往往是是“不服管教”的员工。
而过去这种约束力之所以有效，很大程度上都源自于信息不对称，员工不知道别的公司怎么样、整个行业怎么样、新兴崛起的市场怎么样、所以大家都很安分。
但是当移动互联网时代来临，人人一个手机就可以了解外面的动态，在丰富选择的同时，诱惑也会增多。
同时对于趋势，行业，别的公司动态、管理风格大家都能知道个八九不离十，自然就会产生此处不留爷，自有留爷处的跳槽情况。
领英曾对全国范围内15万份用户公开档案展开统计，结果发现:
70后的第一份工作平均超过4年才换，80后则是3年半，而90后骤减到19个月，95后更是仅仅在职7个月就选择了跳槽辞职。
90后的离职率高，并不是他们过于脆弱，而是相比于前者70后，80后，年轻一代的90后有了更多选择，对工作环境有了更高的要求。
桥水基金创始人瑞·达利欧曾说:“管理者最不应该做的事，就是操控。”
有权利的人想掌控，没权利的人厌恶约束，这是人之常情。
而很多人之所以难以具备领导力，就是因为他们不愿意舍弃掌控欲，总是把让员工听话当做自己做管理的首要目标。
华为任正非是中国最优秀的企业家、管理者，但他也是一个敢放权的人。
20年前，华为要向IBM公司学管理，对方问任正非：
“管理变革最终就是把你“杀”掉，让你没有权力，你有没有这个决心？”
任正非回答：我有。
去年的热播剧《长安十二时辰》有句台词：身边无可用之人，才是你升迁最大的障碍。
一个优秀的管理者应该是，如何推动一群优秀的年轻人来帮助你实现目标，而不是事事都亲力亲为。
刘润老师曾说：管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
不能和年轻人高效合作的管理者，正在被淘汰。
高效管理的三个方法
如果说过去那种管理是约束力，那么现阶段许多管理者所能触达到的就是牵引力。而领导力的本质，实际上是一种聚合力。
所谓牵引力就好比是火车头，拉着大家跑；而聚合力，却是团队所有人一起发力，火车的每一节车厢都有独立的引擎。
如何将管理的牵引力迈向领导的聚合力？我提供以下三个方法供大家参考:
(1) 把个人目标融合成团队目标:
考虑到不再是个人，将组织视为一个整体，上下一致以身作则。从强调个人利益到团队共同利益的引导，利益一致，才是目标一致的基础。
具体落实可以参照目标管理SMARTC原则，
S：明确团队具体要达成的共同目标；
M：设定可衡量的流程考核节点；
A：目标需要设定在理性范围，有机会实现；
R：调研分析实际情况，为方案校准方向。T:设定目标完成截止期限；
C：估算成本，协调整合资源。
(2) 把指挥转变成水平沟通:
彼得·德鲁克说:"除非你先做好自我管理, 否则你无法管理其他人。"
做好自身情绪管理是首当其冲，不能随意向下属发泄情绪，甩黑脸，这是水平沟通的前提。
其次需要做好沟通基本原则:
a.互动性:与下属双向传递信息，自己既要有输出，也要有倾听输入，以保证沟通质量。
b.平等性:尊重对方，明确人格平等的原则，用同理心去体会对方感受。
c.一致性: 遵守承诺，言出必行，以身作则。
(3) 把管理角色转变成教练角色:
领英专栏作家施晟曾在文章中提到这样一个故事，有次他跟公司年轻主管一起去拜访顾客，这位领导对他说：
“你要胆子再大一点，不要怕捅篓子，相信我，你捅的篓子再大，我也能收拾得了。”
说这些话，为的就是打消这位年轻主管的后顾之忧，让其可以独立自主的去发挥。这就是以驱动员工创造力，和以关注员工为出发点所做出的改变。
对于管理者自身来说，这就是一种从管理角色向教练角色的转变。
而成为一名教练，具体可以参照三个维度:
a.授权:鼓励下属自主做决策，管理者应保持开放态度，尊重他人的长处。不过分介入，不去一味责备，不去时刻监控。
b.辅导:这是一个持续且双向的过程，通过管理者共享知识与经验，洞察员工心智模式，最大限度发掘出被辅导者自身潜力，以求更好的实现团队目标。
c.激励:创造愉悦的工作环境，及时肯定员工达成的绩效，提供公平良性竞争的团队环境，并且给予合理的薪酬奖励，让付出与回报在员工心中达成正比。
平台不对，出不了好的管理者
在曾经的新东方公司年会上，有几名员工演唱的那首《释放自我》在当时引发了众多讨论，歌词内容大体如下:
“只想应付考核，不想踏实干活，出现问题只会互相甩锅。”
“什么独立人格，什么诚信负责，只会为老板的朋友圈高歌，领导随口一说 立刻讨好跟着，项目马上启动不计后果。”
“干活的累死累活，有成果那又如何， 到头来干不过写PPT的，要问他业绩如何，他从来都不直说，掏出那PPT一顿胡扯。”
过后新东方创始人俞敏洪说对此大加赞赏。
这些槽点，其实是很多公司都存在的问题。而本质上，这就是一种“公司官僚氛围”。
所谓“官僚氛围”，就是出发点不是为了公司，而是为了个人权利。
例如，有些中高层干部因为某些因素，明知有些事情该做却不做；
而基层一线员工，因为顾忌某些影响，明知有些事情能做，但就做不好。
就像我曾经见过一个公司，他们老板想把销售渠道从线下，分出一部分资源移到线上。为此，他还花重金聘请了一位精英高管来负责。
结果公司其他的中层干部，为了保住自身既得利益不受损失，就千方百计阻挠空降高管做线上的改革。
在中层干部各种挖坑的同时，下面员工为了自身利益，也不敢轻举妄动，所以那位精英高管推动业务异常艰难，最后离开。
客观来说，其实大家都知道改革对公司长远发展是好事。但就因为“官僚氛围”的存在，大家都心思已经不在正常的公司经营范畴内。
所以说，我们若想提升自身的领导力，除了自身因素，选一个对的平台也非常重要。
一家官僚氛围的公司，公司内斗越严重，这样犹如围棋中的死局，管理能力再牛逼的神仙去了都不好使。
只有一个开放、平等的氛围，才能给管理者提供优质的土壤，从而成为一名最优秀的领导者。
写在最后：
《哈佛商业评论》上有句话说得好：我们必须先成为人，再成为管理者。
之前那种硬邦邦的机械式管理，已经一去不复返；现在我们真正需要的，是有温度的人性化协作模式，以人为人。
各位在“管理”下属之前，不妨问问自己几个问题：
如果他是我的孩子，我还会做这个决定吗？
这个决定是为了我自己还是大家？
我是把他当成了一个完成任务的工具还是有灵魂的人？
如果你都能给出一个很好的回答，恭喜你，你已经入门了。
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