个人能力强的业务高手变身团队管理者，是非常难的转型。
据美国智睿咨询（DDI）全球领导力展望研究，28%内部提拔的新经理未能达到预期目标。
更有调查显示，70%以上的新经理人在上任6个月内难以胜任管理岗位。
很多人对管理的认知还停留在“有手下可以差遣”、“就是派人干活嘛”，殊不知，管理的挑战远大于自己单干。
哈佛商学院教授琳达·希尔在《上任第一年》中，提出新晋管理者必须要能够：从专家和实干者，转变为通才和日常设定者；从个体参与者，转变为人际网络构建者。
这是个巨大而惊险的跳跃。
有的人经过摸索能开悟，成为优秀的管理者；有的人长期不得道，做得郁郁不得志（美团二号人物王慧文隐退时说，他“不热爱管理却又不得不做管理的痛苦与日俱增”）；也有人没跳好直接掉坑里，管理不成还无法回到专业岗位。
管理的工作很多维，要管自己、管别人、管业务、管团队。而新晋管理者（其实远不止是新晋）往往会在这四个维度上，陷入四个陷阱。
01 管自己的陷阱：“我是团队最厉害的”
企业管理者一般也是从优秀的业务骨干或技术骨干中挑的。管理职，常常被当成是对优秀个体工作者的一种奖励。
出众的专业能力或业务能力当然是优势：只有拥有充分的经验、专业的见识、深度的理解，才能对团队任务给出可靠指导，不至于外行领导内行。
但常常会出现的问题是：越是专业或业务能力出众的人，可能越难以适当舍弃固有优势，难以割舍业务明星的光环，难以放弃发挥专业技能带来的成就感和掌控感。
他们也更容易对团队成员的任务执行缺乏耐心：“我自己做只要半小时，交给下属却要等一天”。
“高效”的诱惑会促使任何一位性急的管理者，管不住自己跃跃欲试的手。
这会造成团队变成“一位明星拖着一群助手往前走”的局面，管理者依然是团队创意和执行的主力，团队成员主要打配合，很难真正获得授权。
这种局面的结果是：管理者发现自己越来越累，团队成员的能力却始终得不到提升，而且责任感越来越差。
管理者要认识到：自己不一定是能力最厉害的，随时会被超越。
一方面要保持开放学习的心态，一方面要理解管理是通过他人拿成绩，而不是自己做得high。
所以，一定要去授权团队成员，要让下属去做，即使一开始会做的不好。
关于授权，要说明三点：
1. 授权不意味放任不管等结果
管理者需要根据下属的成熟度，做好过程管理的多样化：成熟度高的，以把控方向和观察为主；成熟度较低的，就需要在过程中持续反馈了。
2. 授权不仅是授予权力，更是授予责任
凡是任务，必须要指定兜底责任人，这样才能激发责任感。
3. 能接纳一定程度的“试错”
授权必然会产生“试错”成本，管理者要做好为此买单的准备。
02 管人的陷阱：“解决人的问题浪费时间”
“管人，还是管事？”这是一个经常被讨论的问题。
由业务骨干转型的管理者大多是“事为先”、“任务优先”，鲜少愿意投入时间去关注任务背后的人。
我在这一点上问题尤为明显，还长期不知不觉。直到有一次我按照公司惯例要求，完成年底团队访谈。访谈结束后，我多问了句：“你对我有没有什么建议？”
一位同事想了想说：“我们都觉得你很好，你愿意教我们，我们团队一直都做得很漂亮，我们很有成就感。唯一的一点意见是，你能不能多花些时间了解我们工作以外的状态？有时候我们也想和你聊聊自己的生活，聊聊男朋友和老公，可通常话题刚起了个头，你就带回到工作上去了。”
这段话让我很震惊，我从来不知道自己是这个样子的，也从不清楚大家对我有这样的需求。
我很认真反思了自己的状态，也许我对“人”的漠视，比她委婉提及的更严重：
1. 很少夸奖。我认为“把事情做好”是基础要求，没什么好夸的。
2. 很少参与“闲聊”。我在工作领域内能很好沟通，但大家“聊天”时，我尽管有时也会参与，但都是嘴上敷衍，脑中在想着别的事。
3. 很少关注办公室环境。基本不关心“谁和谁关系好，谁和谁闹矛盾”这些与“人”有关的状态。
尽管不愿意承认，但事实如此：我很享受完成任务的成就感，但觉得多去了解这些“人的问题”是额外的负担，是浪费时间。
当然，“人的问题”有很多，上面提及的我所需要改进的三点是：
1. 正向反馈的激励 2. 非工作情感的维系 3. 办公室环境的感知
更多管理者需要关注的“人的问题”还包括：
了解团队成员个性和能力特征，让合适的人做合适的事；
花时间对团队成员进行辅导和培训；
关心团队成员的个人成长和职业发展；
技能互补、高效协作的团队搭建；
团队氛围的营造……
最重要的是，管理者要学会站在下属角度，去倾听和理解需求。
03 管业务的陷阱：“把事情百分之百执行就对了”
新晋的一线管理者，仿佛身在任务之箭的靶心：需要去面对来自上级、平行部门、外部客户等四面八方的任务和需求。
而你唯一的资源，就是你背后的团队。
那么，接到这些层出不穷的任务后，管理者是怎么做的呢？
一部分新晋管理者的做法是：积极主动地接下来，然后原封不动地分配给团队完成。
所以，我们听过很多员工这样吐槽自己的老板：“什么活都揽，然后累死三军”。
我们不主张树立小团体和部门墙，但同时也认为管理者不能只是“传话筒”，只是去“把事情百分之百执行”，不能穷于各种任务的救火。
管理者必须要对任务进行管理。
什么叫对任务进行管理呢？举个例子：
我们曾经和设计部门合作推出了一套为HR定制的表情包。当把这个想法告诉设计部主管时，他说的不是“好，等你们文案好了我安排人”，也不是“做表情包太费精力了，我们可能没档期”。
他是这么说的：“这是个非常棒的主意，但做表情包非常耗费设计师的时间和精力。为了对成果负责，我对你们提出一个要求：文案要非常优秀，否则我们可以不做。”
这段话激起了我们团队成员的好胜心，经过多次访谈、讨论，终于交付了文案。而这位设计主管也没有马上把任务派出去，而是要求写清设计场景，并一起把文案反复修改到位，才去分配任务。
这套表情包设计得很成功，我认为离不开设计主管前期对任务的严格把控：
他想保证团队成员的时间和精力投入，是高效而值得的；他想要完成的是成果，而不仅仅是任务。
这是对任务的优先级和质量进行管理。
更高的任务要求是：管理者要在时间管理上聚焦“重要而不紧急”的事情，比如把控正确的方向、梳理高效的流程，以避免团队为完成一个又一个任务“疲于奔命”。
管理者不完全是执行者，更要创造目标做正确的事。
04 管团队的陷阱：“他们都会听我的”
很多人愿意成为管理者，首先是被权力和特权吸引。
但光靠权力来管理越来越不好用了。
原来有句老话：新官上任三把火。意思上任之初，要先震慑团队、树立权威，好让大家日后都听自己的。
但你现在还这么做，可能日后就惨了：即使团队成员有怒不敢言，也会阳奉阴违。
原因是互联网时代的自由平等精神，和新一代劳动者个体意志的崛起。很多人都在朋友圈看过类似这样的文章《为什么90后不鸟管理者，却愿意被大神虐？》《95后感觉不爽就离职》，说得就是这种新型管理挑战。
管理者必须树立这样的认知：管理首先是责任，而非权力。
主管和任何一种岗位一样，都是一种职责，都是“能上能下”的。团队成员不会因为职权而自动服从，你需要依靠领导力和影响力，来让人信服。
另一个团队管理的误区是：过于重视关系，只敢夸奖不敢批评，刻意讨好员工。
如果你对团队成员工作不满意，一定不要顾及面子不吭声，一定要就事论事、果断即时、清晰明确地提出来，一定要学会坚定而平和地给出负面反馈和调整建议。而不是等到最后一刻，这位员工实在无法胜任，才请他出局。
真正的激励，不是和每个人都关系好，不是让每个人都满意，而是让团队取得成功，让成员有成长！
以上四个陷阱，分别对应管理者如何管好自己、管好别人、管好业务、管好团队。
管理首先是责任，而非权力。
承担好这份责任，需要技术和能力的提升，更需要清晰的认知、谦逊的品格、坚定的意志、打破边界的格局。
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