01 人力资源与人力资源无关，而是业务
Q1：我在看《哈佛商业评论》时，会发现80%的文章内容基本都与人力资源相关，甚至密切相关。
看来HR终于上升到了大家都谈论的地位。我很想听听您对人力资源的看法，人力资源的真正目的是什么？
Dave Ulrich：
谈到人力资源的价值或目的，我经常从一个问题开始，来问企业领导者或人力资源领导者：人力资源能为员工带来的最重要的东西是什么？
答案通常是，使命感，归属感，学习机会，薪酬，团队合作。
但他们都错过了最重要的——人力资源能给员工带来的最重要的东西，是让公司在市场上取得成功。
所以当谈到人力资源发展方向的变化时，我认为其中一个变化是由内扩展到外的。
首先人力资源的客户是员工，而利益相关者则是由企业内部到外部的。重要的不是公司内部发生了什么，而是我们如何为客户、投资者增加价值。
我的感觉是，企业领导人开始意识到，人力资源已经不是过去的人力资源了，今天的人力资源会为企业和投资者创造价值。
Q2：今年年初，我们做了一些有趣的研究，询问了人力资源专业人士，在前进的道路上，你希望学习哪些技能。他们提到人力分析（People Analytics）、战略劳动力规划等等。
另外还提到一些软技能，例如咨询，影响力，利益相关者管理，这些都有助于提升你刚才谈到的业务影响力。我知道你在过去几年里做了很多关于人力资源人员需要的技能的研究，你发现了什么？
Dave Ulrich：
我们的观点是，业务影响力其实与技能无关，不管这些技能是什么，数字，分析，信息处理，管理变化，但这些技能真的能推动重要的结果吗？
我们认为更重要的问题是，HR应该以个人影响力和信誉为核心来创造结果。例如你坐在谈判桌上，被认为是合理的应该的，你可以建立客户和投资者对公司的信心，关注业务结果。
所以，我们发现，这不仅仅关于HR拥有的技能，而是这些技能如何推动结果，并在重要的事情上产生影响。
如果我想让人们认为我是一个高效的人力资源专家，那么我应该是一个可信赖的顾问（ trusted advisor）——“我喜欢和你一起工作，我相信你，你有你自己独到的观点。
你愿意push和challenge我。”一旦被邀请参加业务讨论，我们就把那个人称为战略定位者，HR如何利用业务知识帮助预测接下来会发生什么。
HR还需知道，你要做什么才能让企业更成功？
我们研究的结果是“疏导矛盾”（navigate paradox），HR要有能力控制公司内部不同的意见之间的矛盾，即控制张力。
我们应该保持张力，但不要争吵，应该在不惹人讨厌的情况下表示反对。
优秀的人力资源人会参与这些对话，也会创建参与这些对话的团队。我们希望创建一家能在市场上获胜的公司，什么能驱动这个结果？
是people，还是talent，或是systems？我们发现，在市场上获胜的公司并非有用更多有才能的个体，而是组织系统。
所以我们认为HR需要增强在构建体系、文化方面的能力，而不仅仅是劳动力、工作场所，也不仅是人才。你如何建立一个能帮助企业在市场上取得成功的组织体系？
Q3：你在很多场合都说过，人力资源与人力资源无关，而是与业务有关。
它不需要成为世界上最复杂的分析工具，只要它是对企业真正重要的东西就行。
和业内人士交谈可能是一个好的开始，或与业务利益相关者，或经营业务的人交流，问他们面临的挑战是什么，然后真正开始思考其中的人员因素是什么。
Dave Ulrich：
我非常同意，人力资源从哪里开始，它从对业务战略和关系的理解开始。我建议HR也去见见客户，去见一些投资者。顾客买什么，为什么选我们？我们能给客户什么？是优惠？是产品质量？还是服务和信任? 我们如何建立一个内部组织来满足客户的需求呢？
如果你要在人力资源部门工作，你就必须成为公司的客户，并了解公司是如何对待你的，以及其他客户是如何对待你的，然后把了解的这些知识运用到与业务的对话中。
02 最适合做CEO的，是CHO？
Q4：从业务转到人力资源总监，显然这是一个关键的角色转变，随着向前发展，你如何看待这两个角色发生的变化?
Dave Ulrich：
我也很想听听你的看法，但先让我分享一些我们根据Korn Ferry的数据所做的研究。数据分析得出商业领袖具有的15个方面特点或能力，他们列出了排名前20%的CEO在15个方面的表现。
然后他们分别提取了前20%的首席信息官、首席营销官、首席财务官和首席人力资源官的表现。
那么，首席营销官、首席信息官、首席财务官、首席人力资源官，哪一个最适合首席执行官?”，答案是首席人力资源官。这确实与直觉相反。你会认为最合适的人选会来自市场营销或财务。
但我们通过数据发现，最优秀的人力资源主管与最优秀的首席执行官，拥有相同的领导力。这对首席人力资源官意味着什么？我们认为HR不是来做人力资源的，你是来帮助公司取胜的。
你可能也面试过一些人力资源领域的顶尖接触人才。他们很体贴，也很善良，你跟我说过她可能会成为首席执行官。当然，现在在我看来，他们不会成为首席执行官，除非他们懂财务、营销和业务。因为如果我是一个投资者，会说，“哦，这是一个很好的人际关系的人，是的，我真的很喜欢你”。
然后我们去吃晚餐，但我不会把资源放在你那里。但当他们懂财务，懂市场营销，懂业务运作，并且能将优秀人才区别开来时，我想我们将会在CEO职位上看到更多的人力资源从业者。
Q5：我看了你最近的一篇文章，你对People Analytics做了一些研究，并似乎有一些有趣的发现。
Dave Ulrich：
我们的结论是，人力资源分析（People Analytics）不应该只是关于人力资源。仅仅关注于人的部分，是不能推动业务结果的。
当你关联市场和公司信息时，它便能成为组织能力和业务结果的最大预测器，我们称之为“外部感知”。
Wayne Brockbank作为思想领袖，他说：“人力资源部门要能够建立外部感知，从客户和投资者那里寻找市场机会，并将这种感知引入公司。”当把人的分析和商业联系起来时，就会产生巨大的影响。
”我举个例子，在人力资源领域有一个大的变化，员工体验。
我的观点是，员工的体验不是问题，问题是如何将员工的体验与客户的体验相关联。
现在我要问你，如果你要指导一个没有HR经验的新的CHO，你会指导他做什么?
Q：嗯，我认为业务经验可能更重要。
Dave Ulrich：
我要对她说：“你必须了解业务，这你应该知道，但你也必须了解人力资源。这里有大量的知识需要了解，薪酬、培训、招聘、组织设计……”
03 技术让我们更紧密还是更孤立？
Q6：你在领英发表过一篇关于数字化人力资源的文章。你认为我们在数字媒体上听到的东西有多少是炒作，有多少是现实?
Dave Ulrich：
我想两者都有。每个行业都在被数字信息重塑，从无人驾驶汽车，到出租车，到住宿，到娱乐，到教育。一切都是数字化。
在人力资源领域，我们确定了数字化的四个阶段。
第一阶段是效率。把你的人力资源流程数字化，你会发现大公司也在这样做。Workday，SAP, Oracle。这种情况正在发生，并且随处可见。
第二阶段是创新。我很荣幸见到Josh Bersin，他说过有2400家新的创新公司围绕着员工、绩效、信息和工作本身在做各种各样的创新。我认为这是目前80%到90%的人力资源数字化的现状。
对我来说，第三阶段是信息（分析预测）。那么我们如何从这个数字时代获得更多关于People和Performance的信息呢？IBM在这方面做了很多工作，比如谁将可能离职？这是一些是简单的运用。未来我们需要通过这样的技术，帮助我们分析预测在人才、领导力和组织方面，需要怎样优化来赢得市场。
第四阶段是我也不知道该去哪的阶段，这是科技世界的问题。我关注的是“连接”，因为本应连接我们的科技，却总是把我们孤立了。研究表明，在青少年中，花在SnapChat, Instagram或FaceTime上的时间越多，他们就越抑郁、越孤独、越焦虑。
所以我认为在人力资源方面必须面对的一个问题是，如何更好地运用不可思议的技术，让它来连接我们，而不是孤立我们。这也许是关于体验的问题。但我现在看到的很多事，更多是围绕创新和效率去做的；我希望看到更多围绕着战略和目标的信息和指引，也期待在创造连接和体验空间方面的创新。
Q7：你认为“连接”是HR在接受新技术时，面临的最大挑战？
Dave Ulrich：
我认为是。我第一本书献给了东芝笔记本电脑，没有它我不可能写出这本书，因为我是在飞机上写的。这是一种隔离技术，让我们可以不受地点的限制，但我觉得我们也需要找到一种能把我们更加紧密联系起来的技术。
通过LinkedIn我和大家连接了10年，但是当我遇到你、看到你、感觉到你作为一个人真真切切存在的时候，就会有些不同。我认为我们不应该忽视「关系和体验」。
Q8：你前面提到员工体验不是问题，问题是如何将员工的体验与客户的体验相关联。但能够驱动客户体验的员工体验的要素是什么？
Dave Ulrich：
或许就是增强投资者信心。我今天参加了一个人力资源研讨会，我说：“你们当中有多少人在努力测量员工体验？”每个人都说是。我又问，“你们当中有多少人参加了投资者会议，并分享了一些数据？”几乎没有人回应。
我们做员工体验不只是为了让员工开心和高兴，也不是为了带宠物去上班，我们这样做是为了让投资者认可我们的组织能力，让我们的股价能上涨。
所以当我面对人力资源，我不会说：“让我们帮助你设计员工体验吧。“我首先会说:“如果客户体验增长10%，会发生什么？”“他们会买更多的产品，更多的服务，我们的股价会上涨，我们的资本成本会下降”“我有办法让你做到。”“真的吗？”“是的，而且不会花你一大笔钱。”
因为大部分的员工体验不是报酬，而是机会，信念，影响，是我们如何构建我们的故事——我认为这是HR需要开始的地方。
04 投资者会押注于企业领导力
Q9：你最近有没有参与一些其他的研究，想和听众们分享?
Dave Ulrich：
我们在创建并研究领导力资本指数。穆迪指数表明投资者对公司的估值，是因为对公司的财务回报有信心，我希望投资者还根据他们对组织领导力的信心，来评估一家公司。股东投资的并不只是财务数字。
亚马逊成为世界上最有价值的公司，不仅是因为现金，还因为无形资产。而最大的无形的东西，是人和组织和领导能力。
投资者看着亚马逊说，“贝佐斯是一个伟大的领导者，他创造的领导力和文化将比他更持久，我们将押注于这一溢价。
Q10：你认为人力资源在2025年将扮演什么样的角色?
Dave Ulrich：
在97年的书中，我已经说过我的观点，原则依然会一样。人力资源在2025年的价值肯定会增加。它必须提供人才、领导力和组织能力。未来还会改变什么，我不太确定？
但有一点我很确定，在过去的20年里，我们把管理工作外包给了供应商。我认为通过技术，这将会往回走——我们不需要外包，我们可以内部外包，印度的一些大型外包供应商正在萎缩。
我认为，我们将会看到，由于人才、领导能力和组织能力，人力资源在商业领域将变得越来越与众不同。
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