身边有一位人力资源总监朋友，团队的一名招聘专员跟他反应：“做招聘两年了，从一个月招聘5个人到一个月招聘50个人，工资一直没涨过，干得越来越没劲儿了。”
薪酬设计体系不给力，HR自己都没动力。
一个好的薪酬体系能够对员工行为和工作成果产生积极影响。也就是要求企业的薪酬策略既要反映企业战略需求，又要满足员工的期望。
而很多企业在设计薪酬时，重点考虑的是成本问题，考虑的是员工可接受的最低薪酬。而很少去了解员工的真正期望。
也就是说大多数企业都没有全面考虑过：如何通过薪酬体系真正激发员工?
想实现企业与员工的共赢薪酬，我们重点要解决这三个问题：
第一个是平均是不是等于公平?
第二个是高薪是不是能够高效?
第三个是怎么利用薪酬这个杠杆来防止员工的流失?
员工的收入主要来自于绩效工资加基本工资。绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，岗位对企业利润的最终业绩、销售额的最终业绩，或者战略目标的实现影响越大，浮动工资比例越大，这就是激励策略的基本原则。设计激励性的薪酬体系，我们要在浮动工资和激励上做功课。给员工加工资的时候，不要仅仅局限在固定工资和年终奖上，更要体现在长期的激励计划。
奖金应该怎么发?
我接触了这么多的企业，很多都是用年终奖草草了事。之前参加过一家企业的年终总结大会，给一个员工发了3000块钱的奖金。是因为半年前公司为某一个孵化品牌征集广告语，这个员工写的广告语被征用。那时候没发奖，在年终总结上奖了。
奖金的本质是让员工保持一种持续向上的工作状态。像这家企业当时没有给予员工奖励，员工会觉得自己做的微不足道，也就没有动力往这种好的方向发展。所以奖金要及时发，而不是拖着。
每年快到年底的时候，很多企业老板咨询我怎样设计奖金的发放方案。这也是很多企业普遍存在的一个问题，年底的时候才出奖金发放方案，这是很糟糕的。奖金发放方案，目的是在明年激励员工去获得高额的奖金。就像在一场比赛之前，你就告诉员工，第一名10万，第二名8万，第二名5万。为了目标去冲奖金，动力当然会更大。
其次还可以丰富奖金的种类：先进管理者、业绩之星、优秀员工、特别贡献奖等等，奖金体系的层次丰富一些，不仅仅考量员工的岗位价值，业绩能力，贡献指数也可以加入奖金范畴。当然，薪酬体系必须根据企业发展阶段来做，每个阶段不同，基本工资，奖金工资和福利的设计都应该有所不同。
薪酬激励一是要关注重点激励的对象，二是要关注重点激励的内容。这里提供几种方法，可以根据企业具体发展情况选择使用。
计酬式激励策略：按时计酬和按绩效计酬相结合的激励方式，薪酬与可量化的业绩挂钩。
组合式激励策略：把现金性薪酬和非现金性薪酬组合起来，以达到激励的目的。
团队式激励策略：为防止部门上下级之间由于工资差距过大导致底层人员心态不平衡而消极怠工的现象，可建立团队奖励计划。
适时性激励策略：适当缩短常规奖励的时间间隔，用频繁的小规模奖励代替大规模的奖励。
薪酬策略的动态调整
企业的薪酬策略不是唯一的，也不是一成不变的。随着行业、市场以及企业自身的变化，薪酬策略也应该及时作出动态调整，以保持生命力和长效性。那么，什么时候应该对薪酬策略进行动态调整呢?
薪酬策略动态调整的促发机制一般有两种：
一是年度薪酬策略审视促发机制：在每年年末进行新一年度的薪酬预算前，先对上一年度的薪酬状况进行分析和评估，进行员工满意度调查。了解上一年度的薪酬策略在运行过程中存在的问题，根据存在的问题进行薪酬策略的必要调整。
二是重大变革促发机制(预警机制)：在企业的战略、组织结构发生重大变化或劳动市场的薪酬水平发生重大变化时，进行必要的薪资策略调整。企业战略、组织结构的调整会导致企业薪酬总额预算发生变化，企业内关键岗位的相对价值发生变化时，也需要进行相应调整。
薪酬策略盘点法
合理的薪酬策略可以充分发挥其价值观、激励作用，而不合理的薪酬策略则导致管理成本增加、人才流失等一系列麻烦。那人力资源总监如何对现有薪酬体系的合理性作出判断呢?
指标分析+问卷调查+面谈记录
指标分析——找问题
用劳动生产率指标来衡量员工效率的高低，衡量薪酬策略对员工的激励性;用人工成本指标来衡量各项薪酬的总额及其在公司成本总额中占的比重，衡量员工绩效水平的高低和薪酬水平的合理性;用员工离职率指标衡量员工对公司各项政策和管理环境的满意程度，一定程度上体现薪酬的合理性。
问卷调查——找原因
外部市场调查：调查本行业薪酬水平，尤其是公司核心员工的收入水平在行业中的位置与本企业的薪酬策略是否一致。
内部调查：主要调查员工对于薪酬的满意度和一些关键问题的倾向性，可以分为满意度调查和员工意向调查。
面谈记录——作补充
从绩效面谈记录和离职面谈记录中获取员工对薪酬方面的意见和信息，从中分析薪酬策略的得失。
激励员工的方式非常多，重要的是要摸透员工需求，根据自身企业发展特点，制定出真正适合自己的薪酬激励体系。
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