1、单一模块与人资总体并称
最明显的例子就是，很多中小企业的HR只负责招聘。
在这样的企业中，HR不需要掌握其他模块的任何知识：工资交给财务，考勤交给部门主管或者机器，薪酬老板早已定死，绩效制度也没有，人力资源规划对他们太过遥远。
在这样的企业中，招聘模块几乎等同于人力资源管理的所有模块，老板对于HR要求也只有招聘、招聘、招聘。
虽然这并不是很规范的人力资源管理，但也有其特定的存在理由。中小企业不大可能花费过多的成本投入到一些「看不到」直接受益的事务上去。员工看到HR忙碌的事情，也成为了很多员工对于HR的固有印象——HR等同于负责招聘的面试官。
2、企业绩效与员工薪酬共生
没有哪个企业会无缘无故发钱，企业发放薪酬的哲学也不是基于员工投入劳动的时间，而是员工创造的剩余价值的多少。
讲明白一些，就是员工对企业的贡献是员工薪酬的唯一来源。
衡量员工贡献的方法是什么呢？是绩效。
绩效表现出的情况，就反映了员工对企业贡献的情况。企业根据这个贡献，向员工发放薪酬。
以逻辑链来看的话：员工个体效率高??企业整体的绩效高??企业将部分剩余价值转换为员工薪酬
所以，薪酬和绩效共生共存，没有脱离绩效谈薪酬的企业，也没有不顾薪酬谈绩效的员工。
对于员工来说，我有了绩效，但是没有对应的薪酬，那我就走。
对于企业来说，员工绩效不高，企业整体绩效不高，企业实现不了盈余的划分，那就倒闭。
3、招聘配置与员工培训同重
HR千幸万苦招进来了几个人，但是没到半年就走了。
原因何在？
工作的人，工作的事，工作的钱。
这三项中，有任意两项不满意，员工大概率会「走人」。
工作的钱不是招聘和培训能够直接改变的，但是「工作的人」和「工作的事」可以。
如何理解呢？
招聘难以改变一个员工工作的具体事务，但是能够交代清楚工作职责，并能把控「工作的人」。
有一些HR费劲心机把一个销售岗位包装成不是销售岗位，招进来了人，又何从保证他不会离职呢？
但是招聘可以改变「工作的人」，这一点是肯定的。招进来越多认同企业文化的人，整个企业的工作氛围就会愈加贴近企业文化。这不就是阿里所做的事吗？
培训不仅能改进和升华「工作的事」，还能间接改变「工作的人」。
员工经过培训，工作的能力提升了，工作流程完善了，业绩上去了，「工作的事」就被升华了。
举个例子，很多HR觉得销售难以招聘，那是所有销售都难招吗？
不是的，更多难招聘的销售是电话销售、地推销售，而不是大客户销售。试问哪一位销售不想成为整天和客户打高尔夫、喝82拉菲、出入各地四季酒店的「大客户销售」呢？
而要想让工作的事逐渐成为高大上的事，那就离不开早期能力的提升和业务的扩展，这也会很多中小企业在为之努力的事。
培训能改变「工作的人」比较好理解。谁都不想和效率低下的同事共事，拿不准你还得帮他善后。工作的技能、工作的态度、工作的流程这些都能通过培训来改善。
可惜的是，有太多的企业不重视培训，不能把培训看得和招聘一样重要。
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