一、最基础的、人资本科必学的——「柯氏四级评估」。
柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)由国际著名学者威斯康辛大学（Wisconsin University）教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。
第一级：反应层面的评估。
评估的是参训人员对现场的感受和评价。
这个层面的评估一般要求在培训刚结束时进行，它了解的是参训人员的总体感受，根据要了解的内容，可以知道参训人员对培训老师的感觉和评价，对培训场地、环境、训练时间的感觉和评价，对培训内容的多少及是否有用等的感觉和评价，对培训组织和管理工作的感觉和评价。
第二级：学习层面的评估。
评估的是参训人员对训练的知识、技能及主张的态度了解的程度。
HR在此阶段需要问员工的问题就是“你学到东西了吗？”
这个层面的评估也是要求在培训结束时进行。
但由于接受到的回答是员工主观的反馈，并不能真实地反映出培训的效果，只能说是一种“满意度调查”。
第三级：行为层面的评估。
评估的是参训人员对训练中的提到的知识、技能及倡导的态度在实际岗位中运用的程度，也就是培训结束后参训人员有没有用起来。
对于这一层面的评估，HR需要亲身去观察员工培训后的具体工作，看看员工是否学有所得、学以致用。
如果培训是比较阶段性的，那么HR在观察到员工没有学以致用的时候，就应该立即调整培训计划和内容。
第四级：结果层面的评估。（重点、难点、老板最关注的点）
也称为ROI，投资回报率，通俗的讲就是培训后带来了多少经济层面的收益。
这是整个评估中最被管理者看中的部分，但也是实际操作中最难的一步。
由于员工绩效的提升、产出的增多是由于多方面的原因共同产生的，并非只由培训产生效益。
所以，难免存在评估困难的情况，建议计算培训ROI的三个方面来得出第四级的评估。
1、计算培训贡献了多少业务价值
这一点比较适用于培训后短期内业务价值的提升，因为短期内的影响因素最大的通常就是培训。
如果培训的内容涉及到新业务，那么新业务一段时间内的增长也可以纳入培训的贡献价值中。
2、统计员工接受培训后的工作质量与成本降低数据
工作质量可以从产出的多少和成果的质量来计算
成本降低可以是计算产出相同数量和质量的成果是否降低了时间、金钱、资源上的成本
3、计算脱岗培训的成本
员工培训降低了脱岗培训期间损失的员工工资和生产力。
举例来说，这次的培训不是脱岗培训，但是耗费了6个小时，而公司本月6个小时的产值理应是1,000,000；如果本月公司总产值没有降低这一百万元，那么可以认为员工培训增加了一百万的业务价值。
二、其他实用的方法
1、尝试随着培训的进行，每一天对每个环节进行有针对性的反馈。
利用员工当天培训后最深刻的记忆，及时获得员工的反馈，这对于改进整个培训都是极其有益的。如果整个员工培训持续的时间是15天（比如入职培训或是每天1小时的复盘培训等），那么在15天后再发放调查问卷，得到的反馈往往是非常片面的。
2、以3天为一个周期，在为期3天的培训之后发送测验，以测试知识，技能水平和态度。
看看员工学到了什么，并对照培训的初始目标检查员工是否达到了培训的效果要求。
如果没有，则应该反思培训的各方各面。
3、培训结束后大约两周，发送一份调查问卷，询问详细的答案，并提供具体示例，以测试培训的重点是否得到充分的理解和学习。
4、如果首轮培训后，得到的反馈并不好，请向所有受训员工发送评估前的简报，让他们知道他们为什么要参加培训以及对他们的期望。
5、培训结束后，请帮助员工总结出以下内容：
陈述培训的组织背景及其重要性
陈述课程时间表并探讨可能的障碍
陈述培训计划的目标
讨论如何应用学习内容以及应用中可能遇到的障碍
如果不能帮助每一位员工总结出这些内容，那么可能是讲师、HR或者经理的能力不足。
6、鼓励受训的优秀员工分享他受训后得到提高的案例。
将案例变成可分享的内容（文章、表格、视频、音频、图像），并与更多的员工分享。
7、提出一个开放性问题，要求受训人员提出一个可以在下个月改进的工作流程。
评估他们在技能应用方面的理解（学以致用），并逐步了解他们的工作绩效将如何提高。
8、HR可以使用企业内部现有的学习工具（不管是钉钉、企业论坛、企业内网学习页面等都是可行的）来衡量员工的学习积极性。
如果说在培训之前，有10％的人曾经点击和阅读内容，那么此后每天或每周使用此工具来辅助培训可能获得更大的效果。
9、通过每两个月进行一次问卷调查，以评估员工对团队合作及其同事的态度，以此来衡量团队凝聚力和士气。
这些“虚的”东西往往是长期影响培训的因素，尽可能排除这些影响，以保证培训的有效。
10、HR可以任意选取受训员工进行访谈，在访谈中要求他们重点介绍培训学到的某个重点。
将其变成本月的故事，并与所有受训员工分享。
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