做了十多年的HR，我觉得，这绝对是个磨练人的职业，HR需要谨慎但能放得开;成熟但要会装傻;坦诚又要能保密;更重要的是，要做HR，内心必须强大。
我觉得内心强大者，至少有以下四个特点，我结合HR的经历来跟大家展开一下。
做过裁员的，你懂得。
由经济导致的结构性失业和技术发展导致的技术性失业，原来的一家公司大幅裁员，但不知道具体裁谁。每隔一天，上头邮件发送一批名单给我们，让我们跟员工去谈。
我知道，最后有一天，同事手里的名单上可能就有我的名字，公司从7000人变成不到2000人，怎么还会需要那么多HR呢……
但作为HR，我们必须敬业地、专注地、谨慎地跟被裁的同事沟通，安慰他们，听他们讲完一个又一个的故事。有哭的、有闹的、有威胁的，当然，也有理性面对直接谈钱的。
面对着他们的愤怒、冷嘲热讽以及挂在我们头上的各种罪名，仿佛HR从他们的手中抢走了他们孩子的学费、家庭的饭钱、房租……我们坚强地听完，小心地安慰，生怕哪句话用词不当给公司造成了劳动纠纷。
我们告诉他们一切会好的，然而，有时面对着40多岁的女员工，要供孩子读大学，要赡养生病的老人，我知道，我们的话很无力。
两个多月后，我们这些HR果然开始被裁了。在这天来临前也有HR同事忍受不了这个过程，早早跟公司协商离职。当时我先生问我怎么没早点走。我说，如果我在，还能花时间安慰他们一下，如果交给外包商来谈，可能没有人在乎他们了。
终于，我也听收到了电话，到面谈室里听到了那句话：“你好，这是你的Package，我们来谈谈”。
我的心反而轻松了，因为我站好了最后的一班岗。
做过企业敬业度项目的都知道，Gallup Q12里有道题：我在工作单位有一个最要好的朋友吗？虽然业界不断争论，这点是否真正影响我们的效能和产出，抛开争论不管。我知道，我希望在公司里有几个谈得来的朋友。
每天超过1/3的时间我们在公司里度过，如果有人年龄相仿、志趣相投、价值观相近、又有共同的内部笑话……我们当然可以作为朋友，并发展成为好朋友，时时有聊不完的话题。
曾经在一家公司里我有个好友，一个市场部渠道主管，被公司合规部门调查她与视频广告商之间是否有利益交易。整个调查的一个多月里，我都知道公司有人在调查取证。有很多次，我都在挣扎着，要不要告诉她。午饭时听着她分享生活趣事，嚷嚷着要练习跑半马，那信任的眼神……有很多个晚上，我都睡不着。我差点决定，我要先辞职，然后再尽快告诉她这个“秘密”。
但，我没这么做。我选择去尊重HR的职业操守——我要保密。我心里想着，用另外的方式帮助她。公司调查结果出来了，保密文件袋交到了我手上，公司要求我一起去跟她谈，不过我没有去，我真没那么坚强。
当我在座位上看着她从谈话的房间里出来，她蔫了的样子，我感觉到了心痛和焦躁。下班后第一时间联系她，本来想说，我会帮她找工作。结果电话一直打不通，几分钟后，收到了多个近乎咆哮的充满诅咒的手机短信，她认为我背叛了她的信任，是世上最恶毒的两面派。
事情过去了好多年，她没有原谅过我，拒绝与我沟通。而公司出于各种利益、竞业限制和公司品牌的考量，并没有将辞退她的原因公告出来。大家以为她只是自己辞职而已，她与其他同事还保持着联系。据同事说，她时常跟人说起，说我人心很险恶，一定要防着我，我腹黑到什么人都可以出卖。
听到后，当时我很生气、失望和难过。我想向她解释，甚至还想向同事解释她被辞退的原因、事情经过以及解释她为什么那么评价我。但我忍住了，出于同样的原因，因为我是HR，我要尊重我们的职业操守。
HR，时常要面对各种不理解，我们总是在经受各种商业权益、个人利益、人性、原则上的考验，在每次面对人性和职业操守的挣扎后，我们都要找到某股力量，帮我们得到内心的谅解和平静。
多年的HR工作经验，让我们学会了放下负面的情绪，从相对积极的角度看待别人的行为。
作为HR，我给自己招聘过直属上司，还在薪资谈判中压过价。在她入职后了解到了她这个岗位的薪资区间后，她发现自己跟我谈工资吃了亏 。
她有意无意地疏远我，有些我本来可以操作的工作也转给其他同事了。但，面对这些，我不能负面地思考。我还得更加积极地配合她，因为负面思考了，我就更无法获得信任或看到她的优点。事实证明，这个上司是非常干练、专业、优秀的，她后来成了我非常好的职业导师。
也有经历过，自己辛苦找来和培养的应届生，在工作刚刚上手之后，就要离职，怕我不批准辞职，写了一封信，塞我桌子里就不来了。我连问个原因的机会也没有，打电话不接。
那么多时间、精力和信任都投入到对方的身上，我不知道获得了什么。但面对这些，我不能负面地思考。
我还得在小姑娘后来面试的公司的背调中客观地表达了小姑娘确实聪明，学得快，只是轻描淡写地说了不知道她为什么离职，因为我确实不知道，所以不能负面猜测并评价她的品格。我只能希望小姑娘以后能更敢于去沟通。
还经历过公司的变革项目，所有的部门领导在会议室里争吵，争资源。每个部门的负责人都被其他人指责了，我也不能幸免，人员流失或员工能力发展不够快;有几个岗位一直填不上;大家工资不合理……反正这些都是我的问题。
看着几乎要崩溃的团队信任，看着这帮30、40多岁但却像孩子一样吵架的管理者，我不能负面看待他们这些行为，而是要透过这些行为，看到他们相互指责以及抢夺资源的积极意图-他们希望把自己部门成功带好，只是没有更好的办法表达那种担忧。只有积极地看待，我才能更好地做各部门的粘合剂，帮助大家把信任粘补起来。
我也经历过海外总部新上司对自己的微观管理，作为十年经验的本土HR负责人，面对新上司每两天越洋电话询问一次工作进展，要求我的每个工作决策都要汇报，不断被极细地询问关于中国用人法规的各种解释，并要听无数个“That does not make any sense! ”。
虽然很烦，也让人有不信任感和挫败感，但我不能负面思考，觉得那些老外就是不相信中国人，或者上司就是新官上任三把火。我要积极地从她的角度思考，她真的没管理过中国团队，不熟悉中国业务，她是在为她的职位负责。
换位思考，如果我突然在中国区管理欧洲的团队，我可能也会有各种culture shock，所以不断想恶补知识。我要看到她的责任心和认真，我知道自己有责任帮助她更好地从全局管理人才发展。我也不能拿她跟我以前的上司比，说“我以前的上司多信任我啊，这个好烦”因为这没必要，新的信任，需要通过我新的努力来争取。
做这行，很有意思。要经历很多神奇的状况。比如公司业务要发展，效能要提升，人才技能要提升，于是要培训，但公司基本不给培训经费，因为公司在业务上涨期，钱要投到招人和研发上。公司老大说，不用钱也能培训的。作为HR负责人的我，当时感觉这是我听过的最瞎扯的一句话。
我刚换工作，进入这个公司，发现居然没有培训经费。这么多原来想好可以去做的事情，我还在规划500万还是700万， 胜任力模型、领导力发展框架、人才盘点、HIPO规划、新晋员工展翅计划、组织文化的培训、专业能力培训、上线e-learning……这些没钱怎么可能?我在懊恼，进这家公司前居然没问清楚有多少培训经费。
我多次向老板解释为什么要系统地做，为什么要花钱，解释了一堆。老板动心了、批了，批了我20万，一年的培训经费，这是一家1000人的科技公司。老板说，好好干，做出效果来。
那时的我一边带着我的人连番招聘新员工，一边面对着流失的员工，感觉每天都在救火。我想通过优秀的管理行为和好的文化留住人，但知道想也没用，因为没钱， 公司不重视人才发展。我在想，我可能还是得回到外企，民企没有我施展拳脚的平台。
有一段时间，我特别苦恼，看着轮番轰炸要人的业务部门，看着无能为力无法开展的人才计划，我开始联系猎头说，我准备再看看机会了。
结果，有一次在一个HR的聚会里，听到一个同行也在抱怨公司没钱做人才发展。突然，我发现，当我站在第三者的角度听她抱怨时，我看到了我俩都陷进的旧有模式。培训就要五星酒店，要最好的培训公司，要最好的系统，没有系统什么都不应该开始。
我突然发现，原来我的思维没有跳出来，没有结合实际开展工作，没有创新，居然在心态上还在与同行攀比。我没有看到整个人才发展与商业战略的结合，我甚至没有真正了解我的公司的业务及行业趋势。
我再深想了一层，要这一切，是因为我有了虚荣，想要title和权力的感觉，我想享受挥霍，我想轻松地获得好结果。但这些，与HR的职业价值观不匹配。
有本书讲U型变革，奥托夏莫写的，我很喜欢。记得里面讲到了在开放的意识里直面真实的 “自我”。越在难到无法呼吸的时候，你越要冷静分析，看自己在怕什么，能做什么，怎么做，边做边微调。
经过了这一次，整个HR团队很有创业和创新精神，大家坐一起会聊价值链管理、精益创业等概念，把整个培训系统当作了创业项目来做，我们感受到了成功的喜悦。我们不断跟进修改完善，生怕效果不好，总是询问业务老大效果如何，还拿绩效建模做结果评估。结果，越做越有效。
人家说，巧妇难为无米之炊，做了多年的HR，我觉得，HR一定比巧妇厉害。有时候，真的一点米都没有，还是得做出点饭来。
我们谨慎但能放得开;我们成熟但要会装傻;我们要坦诚又要能保密;我们所有部门的事都要懂;我们目标坚定但总要调整;我们擅长记忆又要擅长忘记……
但，当你十年前的下属在教师节发了个微信贴给你，里面是“感谢带我入门的人生导师”;当你十多年前招聘的一个人做了那个公司CEO，发了一个举杯庆祝的照片跟你分享;当你发现你那种培养人的理念、那种种严于律己、时常为他人着想的好行为居然潜移默化地影响了你的孩子，那种美好，无法用言语表述。
做HR是一种修行，让我们一起在修行的路上越走越平静，越走越内心强大。
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