导读： 销售人员是联系企业生产与市场的纽带，是一个企业经济效益的直接创造者，他们对企业的贡献举足轻重，对销售人员的激励是否有效关系到整个企业的营销体系稳定与业绩提升。
因此，激励销售人员成为所有老总共同的愿望，甚至很多单位都制定了针对销售的强刺激政策，但是，为什么还是达不到理想的效果呢？主要有以下三点原因：
1.销售人员自身业务水平和能力不足
激励的主要目的是激发员工的工作动力。根据美国心理学家弗鲁姆的“期望理论”，激励程度=效价*期望值，即激励是一个人对某一行为所期望的价值与其认为能达到目标的概率的乘积。根据这一理论，对于一个业务水平和能力不足的销售人员，他对完成销售任务的期望值（概率）几乎为零，因此无论刺激有多强，效价有多高，对其的激励效果也几乎没有。不仅如此，对这类员工进行强激励还可能起反作用，有可能促使他们踏入歧途，做出有悖企业目标和原则的行为，后果不堪设想。
2.销售业绩受到市场需求的影响
销售业绩的提高并不一定代表了激励政策的生效，因为从本质上看，激励政策的主要作用是提高员工的努力程度，而销售人员的努力程度并不是决定企业销售业绩的唯一因素。销售成功与否，不仅与供给方有关，还会受到商品需求的制约。
举例来说，2013年可口可乐第四季度全球销售额增长仅为1%，远低于预期的3%，难道是可口可乐对销售人员的激励不够？显然不是。可口可乐之所以长盛不衰，一个很关键的原因就是其系统的激励制度留住了核心人才。此次营收下滑主要还是受疲软的经济形势影响，加上碳酸饮料被批热量过高的新闻，以及功能性饮料等其他饮料的兴起，可口可乐销量下滑是符合市场发展趋势的，此时销售人员的激励显然不是问题关键。
3.激励政策单一，缺乏公平性
影响销售人员业绩的因素多种多样，不是简单的一套激励政策就能满足所有人的利益的。比如有的企业通过提高签单人的提成比例来激励销售人员多跑业务多拿单，但这就使得团队内的其他支持性工作者，比如开发客户资源、后台协调维护以及售后服务的人员积极性不足，进而导致销售团队内部不和谐，为了自身的利益相互封闭自己的客户资源，甚至谈不下来的客户也保密不让其他人涉足，严重损害企业利益。相对的，有的企业过分强调团队激励，依据团队业绩来确定销售人员的提成，这就使得能力强的个人因为团队其他成员业绩不佳而得不到与其贡献相匹的回报。
再比如，许多客户想要拿下，回扣、礼品、应酬等是必要的，然而一般企业给销售人员的提成比例是固定的，因此时常会出现最后的提成金额还弥补不了为了促成交易而产生的中间费用，这就迫使一些销售人员放弃某些重要但难做的项目，限制了销售业绩的提升。
由此可见，盲目的强刺激政策不仅不能保证销售人员提高业绩，还可能对企业产生负面影响。在此，华恒智信顾问老师针对以上三点原因，提出了相应的对策：
1.发现和培养销售人才是第一步
作为企业管理者，在考虑销售人员激励政策前，应先确保销售人员的能力符合岗位要求，这就需要企业做好招聘和培训工作。
首先要将选拔销售人才作为企业的一项长期基本战略，完善销售人员的招聘流程。在寻找销售人才时，不能仅凭外貌、学历、口才或内部关系就草率地选择“顺眼”的人，应当先明确一套针对本企业销售人员的任职资格标准，严格依据这套标准来评估应聘者，选出合适的人才。
与此同时，培训也不能落后，毕竟想直接找到为企业量身打造的销售人员是很困难的，很多新进的销售人员自身并不完美，对企业和实际工作也还不熟悉，因此必须重视对他们的培训。比如企业文化的培训、团队精神的培训、产品知识的培训、销售流程的培训等等。为了迅速增强新人的实践能力，可以将案例分析、情境模拟等形式融入到培训中。同时，建立老员工带新员工的师徒制度，也是帮助新人快速适应的良方。
2.认清影响销售业绩的因素
在考虑激励政策前，企业还应当对市场环境进行充分的调查与分析。如果销售业绩正好反映了市场增长或萎缩的趋势，也就是业绩量和行业规律相关，那激励销售人员与否都不会影响业绩好坏的。此时，企业要想实现业绩提升，应当从战略角度重新思考：开辟新市场、开发更加符合市场需求的产品、调整组织结构、优化业务流程……在制定激励政策时，企业要注意识别个人业绩和个人能力、努力程度是否具有相关性，如果存在相关性，则强化激励措施，如果不存在相关性，激励得少一点更加符合实际情况。
3.采用组合激励的模式
从上文可以看出，单一地激励模式会导致不公平现象，挫伤一部分销售人员的积极性，所以想要真正实现激励效果，就要让各种影响绩效的要素都和激励政策相关。例如，在实行团队激励模式的同时，可以给一部分能力特别强的销售人员提供单独提成模式的选择，并对其设置最低的业绩指标；此外，对于一些重要客户，企业应当允许销售人员申请额外的补助，来负担一些必要的关系维护费用。只有充分考虑各个要素，才能够激励售人员不断创造佳绩。
总之，一味地对销售人员实行强刺激政策是不够的，只有全面考虑影响业绩的因素，针对性地采取对策，才能真正实现业绩的提升。
因此，激励销售人员成为所有老总共同的愿望，甚至很多单位都制定了针对销售的强刺激政策，但是，为什么还是达不到理想的效果呢？主要有以下三点原因：
1.销售人员自身业务水平和能力不足
激励的主要目的是激发员工的工作动力。根据美国心理学家弗鲁姆的“期望理论”，激励程度=效价*期望值，即激励是一个人对某一行为所期望的价值与其认为能达到目标的概率的乘积。根据这一理论，对于一个业务水平和能力不足的销售人员，他对完成销售任务的期望值（概率）几乎为零，因此无论刺激有多强，效价有多高，对其的激励效果也几乎没有。不仅如此，对这类员工进行强激励还可能起反作用，有可能促使他们踏入歧途，做出有悖企业目标和原则的行为，后果不堪设想。
2.销售业绩受到市场需求的影响
销售业绩的提高并不一定代表了激励政策的生效，因为从本质上看，激励政策的主要作用是提高员工的努力程度，而销售人员的努力程度并不是决定企业销售业绩的唯一因素。销售成功与否，不仅与供给方有关，还会受到商品需求的制约。
举例来说，2013年可口可乐第四季度全球销售额增长仅为1%，远低于预期的3%，难道是可口可乐对销售人员的激励不够？显然不是。可口可乐之所以长盛不衰，一个很关键的原因就是其系统的激励制度留住了核心人才。此次营收下滑主要还是受疲软的经济形势影响，加上碳酸饮料被批热量过高的新闻，以及功能性饮料等其他饮料的兴起，可口可乐销量下滑是符合市场发展趋势的，此时销售人员的激励显然不是问题关键。
3.激励政策单一，缺乏公平性
影响销售人员业绩的因素多种多样，不是简单的一套激励政策就能满足所有人的利益的。比如有的企业通过提高签单人的提成比例来激励销售人员多跑业务多拿单，但这就使得团队内的其他支持性工作者，比如开发客户资源、后台协调维护以及售后服务的人员积极性不足，进而导致销售团队内部不和谐，为了自身的利益相互封闭自己的客户资源，甚至谈不下来的客户也保密不让其他人涉足，严重损害企业利益。相对的，有的企业过分强调团队激励，依据团队业绩来确定销售人员的提成，这就使得能力强的个人因为团队其他成员业绩不佳而得不到与其贡献相匹的回报。
再比如，许多客户想要拿下，回扣、礼品、应酬等是必要的，然而一般企业给销售人员的提成比例是固定的，因此时常会出现最后的提成金额还弥补不了为了促成交易而产生的中间费用，这就迫使一些销售人员放弃某些重要但难做的项目，限制了销售业绩的提升。
由此可见，盲目的强刺激政策不仅不能保证销售人员提高业绩，还可能对企业产生负面影响。在此，华恒智信顾问老师针对以上三点原因，提出了相应的对策：
1.发现和培养销售人才是第一步
作为企业管理者，在考虑销售人员激励政策前，应先确保销售人员的能力符合岗位要求，这就需要企业做好招聘和培训工作。
首先要将选拔销售人才作为企业的一项长期基本战略，完善销售人员的招聘流程。在寻找销售人才时，不能仅凭外貌、学历、口才或内部关系就草率地选择“顺眼”的人，应当先明确一套针对本企业销售人员的任职资格标准，严格依据这套标准来评估应聘者，选出合适的人才。
与此同时，培训也不能落后，毕竟想直接找到为企业量身打造的销售人员是很困难的，很多新进的销售人员自身并不完美，对企业和实际工作也还不熟悉，因此必须重视对他们的培训。比如企业文化的培训、团队精神的培训、产品知识的培训、销售流程的培训等等。为了迅速增强新人的实践能力，可以将案例分析、情境模拟等形式融入到培训中。同时，建立老员工带新员工的师徒制度，也是帮助新人快速适应的良方。
2.认清影响销售业绩的因素
在考虑激励政策前，企业还应当对市场环境进行充分的调查与分析。如果销售业绩正好反映了市场增长或萎缩的趋势，也就是业绩量和行业规律相关，那激励销售人员与否都不会影响业绩好坏的。此时，企业要想实现业绩提升，应当从战略角度重新思考：开辟新市场、开发更加符合市场需求的产品、调整组织结构、优化业务流程……在制定激励政策时，企业要注意识别个人业绩和个人能力、努力程度是否具有相关性，如果存在相关性，则强化激励措施，如果不存在相关性，激励得少一点更加符合实际情况。
3.采用组合激励的模式
从上文可以看出，单一地激励模式会导致不公平现象，挫伤一部分销售人员的积极性，所以想要真正实现激励效果，就要让各种影响绩效的要素都和激励政策相关。例如，在实行团队激励模式的同时，可以给一部分能力特别强的销售人员提供单独提成模式的选择，并对其设置最低的业绩指标；此外，对于一些重要客户，企业应当允许销售人员申请额外的补助，来负担一些必要的关系维护费用。只有充分考虑各个要素，才能够激励售人员不断创造佳绩。
总之，一味地对销售人员实行强刺激政策是不够的，只有全面考虑影响业绩的因素，针对性地采取对策，才能真正实现业绩的提升。
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