岁末年初，又到了企业给员工调薪的时候。按理，这是个令人皆大欢喜的好事。
但许多企业的人力资源部长却反映：这是他们一年之中最为头疼的事。因为加薪的结果往往是老板不满意，员工也不满意，这的确是个令人困惑的事。
毕竟能够给员工加薪的企业大都是效益递增的企业，而薪水的增加恰恰又是员工所期盼的。为什么双方都有利的事却是双方都不满意呢？
01 加薪，为什么反而会导致员工满意度下降？
现在企业界有一种怪现象：许多效益一般的企业几年甚至多年不加薪，但员工相安无事；可一些效益逐年递增的企业年年涨工资，员工的薪酬满意度却逐年下降，这是为什么？
造成这个问题的原因相对比较复杂，我认为造成上述现象的根源主要有以下几个方面的原因。
首先是企业内部公平问题。在薪酬设计中，员工关注内部的相对不公平远远大于外部的不公平；员工关心的不仅是自己的工资水平，更关心与他人工资的比较。
他们认为同样内容的工作就应该拿相同的薪酬。当员工感觉到对自己不公平时，他的满意度通常会下降；而且员工在比较时，往往高估自己的能力，低估他人的能力。值得注意的是报酬与满意度联系的关键不是个人的实际所得，而是对公平的感觉。哪怕别人薪酬比他高一点点，员工也会感觉不舒服。
其次是期望值的问题。这里包含三个内容：
一是员工认为工资应该与企业的效益同步上涨，投入与产出挂钩。当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起员工的普遍不满。
二是员工的个人差异问题。能力强、业绩突出的员工希望能多涨一部分工资，当他的期望值未能满足或他认为工作绩效与激励并不明确时，工作积极性会明显下降。
三是工资的有限激励问题，当工资低时，稍有上调激励作用就很明显；而当工资达到一定幅度后，员工更关注的是事业的感受、成就的认同、股票期权等非工资性因素，满意度也会从这些方面来衡量。这时的工资上涨对他的激励作用反而有限。
再次是外部公平性问题。当员工认为他的工资与外部同行、同地区人员的工资相差很大时，他的不满情绪就会油然而生。尤其近些年互联网公司崛起，互联网公司的高薪酬、高福利会对员工形成极大的诱惑，这时虽然加薪，但与外部相比基数太低，仍会引起员工不满。
02 加薪，为什么会让老板也不满意？
加薪，意味着企业效益不断递增；加薪，意味着员工将会受到激励，预示着企业效益将会再度上升。那为什么老板对员工的满意度也会下降？
造成老板不满意的原因：
一是期望值问题：加薪的最好结果是人工成本的绝对值上升，而人工成本的相对值要下降。本来老板希望工资上涨了，效益必然会同步上涨，但许多情况下却恰恰相反，工资上涨了，效益持平就不错了，更有甚者，工资上涨而效益递减。由于工资的刚性特征，上涨了就不可能降下来，刚性的人工成本上升，效益不上升，老板自然会不高兴。
二是内部矛盾增加。原以为工资上涨了，员工会满心欢喜，没想到员工对加薪感觉不公平，积极性明显下降，又带来了更多的管理问题。员工之间相互不服、攀比严重，部门之间关系更难协调。不加薪有麻烦，加了薪找麻烦，内耗的增加让老板增添了更多烦恼，他当然不会满意了。
03 加薪，为什么员工和企业难统一？
加薪不公平，员工不满意；加薪不增加效益，老板不满意，那么怎样才能既增加员工工资又增加企业效益？也就是说在加薪问题上员工和企业怎样才能达到统一？
作为企业来说，人工成本下降自然是好事；而作为员工来说，总希望工资多多益善，这永远是一对矛盾的统一体。
理想的结果是双方期望都向中间靠齐，彼此都满意。但不可否认的是，确实有很多企业加薪存在随意性，往往是老板的一句话就定了，缺乏合理的薪酬体系和相应的配套制度，导致员工的不满。
当然，从某种意义上来说，企业永远解决不了员工的绝对满意，而只能降低员工的相对不满意。无论国内还是国外企业，也不管是年薪百万的职业经理人还是普通的低级职员，薪酬的满意度都不高，这是一个世界公认的事实。
因此，确定一个让全体员工和老板都非常满意的薪酬方案是很困难的，能做到让大部分员工，尤其是那些对企业贡献度较高的员工满意就足矣了。
04 加薪，怎样才能皆大欢喜？
无论企业还是员工，加薪都不是一件小事。那么什么时候该加什么时候不该加？加薪形式有哪些？
加薪似乎是天经地义的事，但如果企业的薪酬水平在同行业或本地区足够高了，那么是否有上调的必要或什么时候上调、上调多少？就需要企业认真探讨。因为是不是加薪就能提高员工工作效率？这需要认真的市场调查后才能知道。
从加薪的形式来说，主要有两种：一种是被动上涨，即企业在同行业上涨的压力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样会使工资的激励作用大打折扣。
另一种是企业根据市场形势及本企业状况主动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。因此，企业一定要把薪酬激励这个工具用好，才能促进企业更好的发展。
如果一个企业的加薪形式是主动的，而又基本做到了公开、公正、公平，不是老板一言定乾坤，那么是否可以说就能够做到让多数人满意或皆大欢喜呢？
05 七步成诗，完成合理调薪
简单这么一说似乎很容易理解，但个人认为，真正做到这一点需要运用多种手段、需要企业各种制度的配合才行，具体可概括为以下几点：
1、明策略
涨薪是一个企业资源再分配的过程，有限资源的分配，肯定不可能让所有人都满意，该让谁满意、该让谁绝对满意，这方面要有个明确的说法。
要把涨薪的工作做好，首先需要调整或明确的就是薪酬策略，要把薪酬水平保持在市场的何种分位、哪些是企业的骨干人才、对上述人才准备采取什么样的激励组合和激励水平、涨薪的人工成本从哪里来、企业的经营情况能否承受等问题明确下来，这样，才能把一个迷乱而纠结的薪酬体系的方向理清楚，不但有利于把当次涨薪工作做好，也有利于把企业的薪酬体系向着期望的方向改造和推进。
2、定水平
定水平是涨薪的基础性工作。所谓的定水平，有三个方面的工作，一是厘定本次涨薪之后的薪酬总额或人均增薪幅度，二是明确增薪之后在可比劳动力市场的竞争力水平，三是确定公司内部不同层级、不同序列、不同岗位类别人员的增薪幅度和相互关系。
首先是薪酬总额的确定，对于很多企业来说，有个不成文的规定，即：薪酬的增长幅度不高于收入或利润的增长幅度，也就是说，企业一般会把增长的收益拿来与员工分享，在利润下滑的情况下，要为员工增薪，对于企业来说是有难度的。
其次是确定在可比劳动力市场的竞争力水平，一般来说，企业会比照同行业、特别是在同区域的同业或相近企业，确定薪酬水平，增薪的比例往往会依据这个既定的水平来确定。针对内部不同层级、不同序列、不同岗位类别人员，也会参考市场水平以及在企业内部的地位，确定涨薪幅度。
最后，在定总额、定水平的节点，企业拿到的薪酬调整的“子弹”比较多，这个时候往往是解决历史遗留问题的最好时机。
3、改模式
归纳起来，短期激励的模式，常用的无非计时/计件制、佣金制、年薪制三种主要类型，分别对应于一线作业、销售、管理等岗位类别。而很多企业在多年的经营活动中，已经形成了自己的薪酬体系，有的还存在一刀切的局面，没有根据岗位的工作特点进行薪酬模式的设计，或者形似而力度不到。
比如，某研发和生产企业，研发活动多以项目的形式存在，但在薪酬体系中却没有把对项目的考核和激励作为一个重要的内容固化下来，大家拿的还是年薪，项目做得好不好只是在年终奖的时候有微小的差别，大大影响了大家做项目的积极性，公司出现了有项目大家都向外推的局面，项目的进度、成本等也得不到很好的控制。
在后期的增薪中，针对与项目密切相关的研发人员，新的分配方案没有简单地给他们涨固定工资，而是彻底调整了研发人员的分配模式，变年薪制为“固定工资+项目绩效奖”的模式，预期的涨幅部分调整为固定工资，部分纳入新建立的项目绩效奖模块，使得项目人员的总薪酬跟研发项目的完成情况和产生的效益关联起来。这一模式的改变，大大调动了研发人员的积极性，在研发人员数量不变的情况下，承接研发任务的数量比前一年增加了50%，项目的完成质量和进度控制也有了很大的提高。
4、动结构
改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大，上下等级之间可以有一定的重叠。比如说：员工是五级工资，范围在1000～1600元，中值为1300元；经理是六级工资，范围在1200～1800元，中值在1400元。这样设计薪酬，员工经过努力有可能拿到1600，上司不努力只能拿1200，员工比其上级拿的还多，这样的薪酬才会有较大的激励作用。
改善工资结构还有一点是设计管理、技术双轨制，管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这样，高级工程师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪酬结构，既可以极大地激励技术人员，又可避免把一流的技术人员变成不入流的管理者。
同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。
5、看文化
任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。
6、变差距
薪酬的弹性，也称为“固浮比”。低弹性的模式，薪酬的稳定性好，员工的忠诚度高、流动性低，但企业的刚性成本高；高弹性的模式，薪酬的激励性好，但波动大，引起员工的不安全感、忠诚度降低，但对企业控制成本有利，几乎所有企业都试图在薪酬弹性的调整中找到最佳的平衡点。
作为一个市场化的企业，由于不同层级人员的责任、能力要求不同，高、中、基层人员的薪酬应当有一个合适的比例。对于某一个具体企业说，由于历史原因，这一比例可能不合理，会为企业带来很多管理问题。
由此，对于很多企业来说，在增薪的过程中把薪酬的差距调整到与行业惯例相接近、与企业常规相接轨，是一项非常重要的工作，只有薪酬的差距体现了职务的差别，才能要求高层、中层恪尽职责，履行责任，也有利于面向市场，一斤、补充需要的人才。
由于资源有限，同时也考虑到员工的心理承受能力，有时薪酬差距调整要分几次到位，每次增薪，都是缩小差距、减小不合理性的良好时机。
7、讲公平
企业分配原则是“效率优化、兼顾公平”，这里的“公平”有着丰富的含义，除了技术上的公平之外，还有一个心理感受上的公平。具体到涨薪的实践来说，在水平、模式、结构、弹性、差距等技术环节都基本确定的情况下，最后一个需要考虑的因素，是特定历史原因的影响、员工的心理公平感和企业、社会的和谐与稳定。
比如：许多企业内部存在多种身份的人员，比如某校办企业就存在学校编制、校企编制、聘任制、派遣制、临时工等多种劳动契约形式，不同形式的人员在从事同一工作时，收入差距可能是数倍，这是不符合《劳动合同法》要求的，如何向统一的方向调整？
类似的问题很多，因此，许多企业在增薪的过程中，也会把这些问题提前纳入考虑，因为：首先，这些调薪要占用薪酬总额；其次，这些问题处理不好，可能会引起企业内部相当多人的不公平感，从而导致对薪酬改革的全面抵触。
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