要让工资体系里充满了激励！不付出努力想拿到工资没那么容易。
要基于员工的职业发展来设计，才能有激励性。是否能做到？这反映了企业管理能力问题。
目前存在的现实情况是，员工的薪酬水平稍有上调，薪酬体系的激励作用就显现出来，但当员工薪酬水平达到一定的程度之后，薪酬激励的效果就不在明显，甚至有所反弹。从而造成员工工作积极性下降、人才流失的不良影响。
因此，企业在进行薪酬体系设计时，必须重视如何将薪酬的激励作用高效、持久的发挥出来。
本次就向大家分享如何设计薪酬激励体系
一、薪酬设计中的四大风险，你有吗？
1、第一重风险：大锅饭
主要是薪酬设计没有量化，由于粗放式的工资体系，在疫情中暴露出许多问题，比如激励性的不足。要知道薪酬不应是付给工作时间的，而是公司用来激励人们创造价值的。
所以在工资设计中，需要绩效优先、兼顾公平。目前，我国工资差距已经有20-30倍，员工基本上也能够接受绩效带来的差异。
2、第二重风险：不公平
这对我们来说尤为重要，我们从来都是不患贫而患不均。但并不是说要绝对的公平，而是在同等水平下保持公平，比如在态度、能力、绩效在一个档次时，要保持公平。
对于员工来说，薪酬激励不仅是对员工对企业贡献的一种肯定，同时获得以贡献程度相一致的激励也是体现薪酬内部公平性的重要方面。不公平的薪酬体系会降低员工对企业的信心，逐渐丢失对企业的热情和责任感。
3、第三重风险：缺少前瞻性
企业在危机中反应不灵活，没有做好危机到来时如何留住骨干员工的准备，缺少对灵活用工、居家办公的前瞻性准备等。
而华为、耐克的外包机制，都需要我们学习，也都需要事前的薪酬设计。这次疫情之下，多数企业虽然进行了薪酬调整，但缺少章法。例如，虽然很多员工在家休息，但大部分企业沿用了原来的工资方案，把基本工资发了，并没有让工资投入更节省，以及更有针对性，以更好地让员工和企业可持续地面对危机。
任正非经常讲：我没有别的本事，我就是会分钱。一方面是舍得给，一方面是会给，就是所谓的财散人聚。
4、第四重风险：缺少外部竞争力
没有用待遇留住关键人才。工资的特性，对内要具有公平性，对外要具有竞争性，否则将会造成关键人才的流失。
从某种意义上说，一个企业的人力资源部实际上也是人力资源采购部。应该树立一个人才理念：人才值多少钱，就应该付给多少钱。
薪酬激励手段的外部竞争性也是保证薪酬激励功能正常发挥的条件。员工获得的薪酬激励如果低于同行业其他企业，甚至达不到行业平均水平，企业就难以维持员工包括关键人才继续服务企业。这两方面的忽视也是造成薪酬激励失效的重要方面。
有研究表明：挖人的企业给一般员工增长30%的工资，员工就会有跳槽的意愿。
二、什么是“激励性薪酬设计”理念？
优秀的薪酬设计一定要是可以激励人更好地创造价值的，而不是让人感觉安稳。
薪酬体系中的激励因素相对于保健因素，是真正能产生对员工工作热情的调动作用的因素，因此其相对于保障员工基本生活的功能一样重要，不可忽视。
为了有效发挥薪酬激励功能，企业可以将浮动工资的设置不仅与员工的绩效相挂钩，还与公司的经营状况相接轨，就能随时向员工反馈企业的业绩变化，让员工意识到自己的态度不仅可以影响企业总体业绩，还能决定自己的薪酬水平。这样保健激励相结合，让员工有安全感的同时工作更加积极主动。
企业要想实现战略和目标，必须具有核心竞争力。实现核心竞争力，要依靠管理能力的成熟度，要具有很强的组织能力，也就是“组织能力三角”——
员工愿不愿意干？这要靠企业文化来解决；
员工会不会干？这靠培训来解决；
员工怎么干？这要靠流程来解决。
所以，组织能力是组织管理成熟度的支撑力量，要有很高的组织能力，就需要有干部的管理能力，才能激发员工的创新能力。
三、激励性薪酬结构怎么设计？
工资结构一般是由基本工资+绩效工资+奖金+加津贴4部分组成。
基本工资与出勤、履行职责挂钩；绩效工资与KPI挂钩；奖金和利润挂钩；津贴和工龄以及职称挂钩。
在设计基本工资时，首先要设计职业发展计划，也称为职业发展通道，是一个员工职业发展、晋升的指南。所以，员工可以就此明白从哪里努力、做到什么程度，就可以获得晋升和提薪。因此在做激励型薪酬设计时，同时要启动职业发展计划，这非常重要。
那么，职业资格如何评价？在职业发展计划中，包括行政类和专业技术类的职业发展通道。比如行政类，从组长、部门经理、总监、副总、总经理；像技术序列，从见习到技术员到产品工程师，到资深工程师，到高级技术专家、资深技术专家、首席技术专家。
这样的任职资格怎么执行呢？首先要制定任职资格标准、胜任力模型，对这个岗位的知识、经验、成果以及技能、素质等多方面进行考核和评价。并且每年对新晋人员进行一次职业资格评价，然后和基本工资进行挂钩和调整，通常一年评价一次。
每个岗位都要有 KPI（关键绩效指标），然后每月对绩效标准进行打分，根据得分计算出绩效薪酬，这实际上就实现了管理能力。
那么，奖金怎么设计？怎么把积极性、创造性设计到薪酬中去，像销售人员常使用的就是提成制度；
对研发人员来说，往往采取高基本工资和高奖金的激励方式。同时，合理化建议、专利及小改小革的创新成果，也可以计入奖金；
再比如，运营人员可以从销售收入利润中，提取一定比例，根据其关键运营指标、交付劳动效率、质量、资金占用等方面，提取一个奖金的比例。
津贴怎么设计？津贴往往是和荣誉称号及职称相挂钩的。比如：技术人员可以设计首席技术专家、首席科学家、资深技术专家、高级技术专家，这些人在工资体系里有一些津贴。生产人员可以设计技能大师、高级技师、高级工、初级工，行政人员亦可设计一些称号或与职称挂钩，计入津贴。
四、三种薪酬激励设计思维
第一种，使薪酬结构符合人力资源管理的思维模式。人力资源管理思维模式即提升人力资源价值链，指的是通过价值链的循环来不断增长组织与员工个人的价值。薪酬结构是人力资源开发管理的重要组成部分，不能离开这一体系而独立存在。制定薪酬结构时，需要与企业组织架构、岗位配置、职位体系、工作流程设计以及职位分析和岗位测评相适应。为确定薪酬体系等搭建良好平台。与此同时，注意其他人力资源制度的建设，使之与新的薪酬体系配套。
第二种，建立等级薪酬宽带制度，使薪酬结构符合企业的薪酬政策。所谓的等级薪酬宽带制度，即在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。从而达到促进员工技能和能力的提高，促进绩效的提高，适应企业战略动态调整需要的目的。
第三种，完善绩效薪酬设计，使薪酬结构与员工绩效挂钩。其主要特点如下：同一岗位，基本工资一致；不同的人担任同一岗位所取得绩效不一致时，绩效工资不同；同一岗位的任职条件一致；不同资格的人担任同一岗位工资标准可以调整。由此通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效薪酬传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效员工获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同。
公安备案号：34080202000488