两方面拆解，先说公司。

一、公司的考虑与做法

1、加薪要点

1.1 总额控制

A：市场平均幅度

在你提交老板加薪方案时，你是否知道这个数据，如有一个数据显示：2015年高科技行业的整体幅度是约8.3%。如果去掉软件开发公司，互联网行业的幅度应该高于这个。毕竟软件开发行业真的没有互联网公司财大气粗，认可吧？

B：你们打算采取哪种策略：领先、跟随、略低？

告诉老板时候两个字加一个数字，足矣！

什么呢？你懂！你也该懂！

C：核算基数

核算什么呢？

就是，刚才说的加薪幅度是按全员算的，不管加薪有无你的份。

1.2 加薪人员确定

先看一个例子，假定按10%加薪，普调

60000月薪的加6000

8000月薪的加800

3000月薪的加300

可以想象，后两种人机会可以肯定年后会考虑新机会，第一种人也不会觉得加薪有多大的驱动力提升他们的积极性。

另一种情景

60000月薪的不加

8000月薪的加2000~4000

3000月薪的加1000~2000

加薪幅度6.33%

哪一个效果好呢？

回到正题，公司加薪到底优先给什么人加呢？

A：高薪如何加？

所谓高薪，其实是一个比较主观的概念，有的公司30000就算高薪了，有的公司60000万才算高薪，有的公司100000才算高薪。

在此，建议大家吸收思考，客观根据公司的事情确定高薪人员。

建议：高薪人员的加薪3年已考虑，毕竟他们除了薪资，还有。。。大家懂得，在此不再赘述！

B：普通薪如何加？

普通岗位的确定，同高薪。不再赘述！

C：特殊人怎么加？

什么是特殊人呢？

相信大家都懂，就是按照公司制度无法引进，但公司发展又非常需要的人。

建议：既然是特殊核定的人才，说实话，他们压根看不上这么点加薪，他们看上的是和公司一起发展，业绩达到预期，还能分享什么相关利益。所以，他们不在年度加薪之类，但他们在分享公司相关收益之类，什么是相关收益，这里不再赘述！

1.3 怎么加薪

A：何时加薪

想必很多公司会头痛，年前加薪，年后走人，白加了，年中加薪，年后还得等半年，至少员工也同时看机会了，不安心工作。

凡是制度就必有利也有弊，更不可能包含全部。比如说转正的员工具有加薪资格，如果他是刚入职1个月的，等半年无可厚非，如果他是差一星期转正呢？再等半年吗？

建议：加薪至少是一次制度性幅度比较大的操作，还有一次微调！

B：绩效、普调？

加还是不加，加谁，何时加都说了。

那么依据加薪呢？

这个观点大家同意吗？

当绩效的标准和结果没有说服力，大家不认可时（至于什么原因，很多，暂不说，也不是本文重点），千万不要拿绩效当依据进行加薪，后果是很严重的。就好比拿一根没有数字的竹竿来衡量1米是高还是低，因为没有标准可言。

C：加几次？

刚才说了，这里不再赘述！

2、加薪效果

凡是做事就要考虑到做了此事的效果如何，因为光考虑计划预期效果，无异于是掩耳盗铃。上策的做法是，在开始计划时候就考虑的结果的效果和意外的风险预防。

1.1 员工预期：满意、没感觉、失望

两种情况，如果公司提前预想到，却还掩耳盗铃，那可以说是天下最滑稽最可悲的事了，那就是：

已经知道给大家的会很失望或者没感觉，还要去做，甚至还要沾沾自喜，标榜为公司是以人为本，跟员工共同成长，共享发展利益。

严重点说，这是饮鸩止渴，渴解决不了，还会毒死自己。

因为，加与不加员工都是不满意或者失望，不花这些钱，至少公司的成本还不增加，还可以用作他用。

所以：加薪一定要知道员工的预期幅度是多少，这个看开篇吧，不在赘述！

1.2 公司预期：被动跟踪、员工满意、制度使然

如果都按照员工的预期是不是公司的成本就无法控制了，这样满足了员工，公司却因为巨大成本给压垮了。

答案：非也！

前面讲了一个案例，也说了这么多了。外部给我们的参考数据是全员作为基数核算的。而实际上，我们是不可能同时给每一个员工加薪，至少能做到这一点的只是少数的公司，大多数的公司是不现实的，同意吗？

如果同意，那么这里就有道道了。

用全员做基数核算的加薪额度，给部分人员加薪，既控制了成本，又考虑了员工的加薪预期，是不是更明智呢？

1.3 让哪些人满意？

如果前面的大家都无异议，那么接下来，我们就要考虑加薪的重点人员了，也就是我们要让那些人首先满意，同时更能有理有理有据说服其他人呢？

一个高明的公司管理，无论规模大小，确定这个重点，是不难的，也许只是只可意会不可言表而已，但是，如果既然知道却不敢做，那么无异于有病在身，却又穿件漂亮的衣服说自己身健如牛，等着慢慢死去。

其实，答案上面已经说了。

3、风险应对

1.1 加薪高却不满意

打开窗户呼吸新鲜空，享受清新的时候，小虫和灰尘也难免飞进来，被吸入进来。如果我们知道了优先让谁们满意，那么，我们接下来，会怎么样呢？

直接说吧：10%以内的人接受了，但出现意外了，我们应该坦然面对，这个很正常，毕竟公司的经营管理也有风险管理一说，也有风险金一说，对不？如果幅度很大，那就别怪大家了，是公司让大家失望了，面壁的应该是我们管理了。

原因只有两个了：

要么没有搞明白你要让满意的人的内心期望，当然是合理的，要么，已经不是钱的问题了，你应该懂了吧？

1.2 加薪低，更招吐槽

用我们老家的话讲叫：割下JJ上供祭祀，自己疼的要死，还得罪的上苍！

理由上面说了，不再赘述！

1.3 同时看新机会

老实说，这样的员工，我们应该很大度地放他们走，因为我们已经不在一个调调上了。

二、员工的考虑与做法

1、员工预期

1.1 高薪人预期

有能耐且做出明显贡献的人，如果公司连期望什么也不知道，那说明什么呢？

说明管理只是个摆设而已。

有句话叫：晴天不留人，雨天留！

我们无法保证所有的人都按照我们预设的和我们一起走，一直走下去。

但是如果他们去了又想回来，我们是否应该再给他们一次机会呢

因为

大度的格局才是无形的魅力！

1.2 普通薪预期

民以食为天，这些人就是民，哪里给他们饭吃，好饭吃，他们就崇拜谁，支持谁。

道理就这么简单。

大家满意的逻辑如下：

要么每次给我好饭吃，这个有点难，那就：

给他们希望，隔一段时间，给他们好饭吃。

怎么找到这些好饭，那是公司管理的事，别和他们说困难，既无聊又彰显管理的SX。

聪明的管理们：行动起来吧。

1.3 特殊人预期

所谓特殊人，要么眼高手低，要么奇异怪才，到底是哪一种，还是需要你的眼睛

既然是特殊人，他们能看上你的就不是那么点小小的加薪恩惠，懂了这个道理，接下来是不是就小case了。

2、结果应对

1.1 很失望，同时看新机会

道理刚才都讲了，再多说一句：堵不如疏，让大家出去试试，欢迎再回来。

没有废话了！

1.2 感觉一般，无所谓

如果上面我们都做到了，还得到如此的效果，那么记住这四个字：贪得无厌，或者记住这四个字：眼高手低。

然后，该调整就调整吧。

如果我们没做到上面的那些，那么调整自己的策略吧。请记住：民以食为天！

1.3 满意，工作动力提升

大家都期望如此，但不要过度奢望如此，否则管理就太简单了，那也就没有管理的魅力所在了！