在销售雄师中，绝大部门人都感觉自己已经非常努力地工作，但结果却不尽如人意，甚至是很糟糕，
那么到底题目出在哪里？
我们都知道，治理实际上是人、物、事三者的辩证关系，不同的组合就会得到不同的结果，而治理
，就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来。所以我们有时会慨叹人和人的不一样，实在治理的奥
妙正在于此，同样的人，同样的资源，交由不同的治理者来运作，结果会相差很远。所以，假如想晋升
治理绩效，就需要对于人、物、事三者之间的关系有一个明确的熟悉。
治理的理解
领导常会说“把人给我管住”，由于从日常的经验来说，治理通常被人们定义为“管人理事”。这
个定义被良多人不断地强化，结果，治理的主要工作就变成了对于人的工作，治理最大的难题也就变成
了琢磨人的难题。更多的人还会确信，假如把人管好了，治理就做好了。但是，事实真的就如斯吗？中
国企业中的人，假如从投入工作的时间来说，良多人会超过10个小时。但是从产出的结果来看，这10个
小时并没有我们想象得好。有人告诉我说是员工的基本素质不够高，又有人告诉我说是由于中国的企业
需要用30年的时间走完别人300年的历程，这两个原因或许我可以接受，但是也并不完全同意。我发现，
真正的原因是我们的治理出了题目。
第一，治理就是让下属明白什么是最重要的
在咨询行业流行这样一个故事：一个咨询参谋到一家公司去，老板非常兴奋地说：“你来得正好，
匡助我培训员工，由于他们笨得像猪一样，我说什么他们也听不懂。”接下来这个参谋去培训员工，但
是员工们却对参谋讲：“你快去培训我们老板吧，他讲得全是鸟语，我们根本听不懂。”这里讲的几乎
是很多企业的真实状况，老板和员工根本无法对话。治理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解，以显示
自己卓尔不群且富有深度，但是治理是要做决定并让所有人执行这个决定的。
治理所要求的合格决议计划，就是让下属明白什么是最重要的。我们经常看到企业的治理者逐日忙于决
定他们以为重要的题目，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不作分析，不作
铺排，结果每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解，凭着自己对于企业的热情和责任在工作，出
现的工作结果就很难符合尺度。
对于评价下属有三个很糟糕的词：第一个是“悟性”。良多治理者喜欢悟性高的下属，他们会很自
豪地告诉我，小张悟性高，所以工作做得好。我不反对下属成熟度高，治理的效果会好，但是下属的悟
性是一个非常不确定的特征，假如工作内容调整、工作技能要求改变，悟性总能保证足够吗？第二个是
“领会”。经常听到人们谈论要学会“领会领导意图”，没有足够的时间磨合，下属想弄清晰领导的意
图长短常难题的。第三个是“揣摩”。良多人喜欢揣摩上司的想法主意，更多的人会根据揣摩出来的意思去
做工作行为的选择，可是揣摩的行为会导致更大的风险，所以经常可以听到治理者大声地训斥，问为什
么做错事情！只需要了解两个相邻的上下级岗位即可判定企业的决议计划是否合格，好比，人力资源总监和
人力资源经理，你从人力资源总监这个地方确定他对于人力资源经理岗位重要事情的界定，之后你去问
人力资源经理对于自己岗位重要事情的界定，假如两者界定的重要事情是一致的，那么该公司的治理处
在良性；假如两者界定的重要事情不一致，那么就是人力资源总监失职。实在治理就是每一层治理者确
定下一层级治理者所要明确做的事情。
第二，治理不谈对错，只是面临事实，解决题目
所有的治理书籍都会告诉我们，治理是一门科学，也是一门艺术。我想治理之所以是艺术是由于管
理需要面临的是布满个性的人，而治理是一门科学，就意味着治理是有规律可循的，治理者所要做的就
是要符合治理的规律。好比如何看待人在治理中的位置，如何确定绩效，治理效率如何产生，等等，对
于治理规律的总结，良多人做过努力，我以为治理自身规律中最有普遍意义的是治理不谈对错，只是面
对事实，解决题目。我把这一条作为治理的基本规律，是由于我们在治理中经常出错误，就是健忘了管
理这一条基本的规律。大部门人都会评价治理，评价上司，更多的治理者会坚持，必需对上司做出评价
，由于他们担心一旦上司出错误，结果就很可怕。我也同意上司错误就会导致坏的结果，但是我们可以
先把这个想法主意放一放，由于能够成为上司的人我们仍是可以确信他们的能力。题目是为什么我们会这样
轻易地质疑上司，质疑公司的划定，由于我们喜欢用对错来评价治理。但是治理上的对错并没有什么意
义，由于治理是要解决题目，假如所有的证实你是对的，但是治理结果不好，这样的证实是没有任何价
值的。即便是我们证实自己准确、上司错误，也于事无补。
日常治理中有一个情况会比较普遍：在工作的现场，发生了题目，治理者应该做什么。良多治理者
回答说：需要分析题目产生的原因，寻找到责任人，解决题目。我问大家，为什么要分析题目产生的原
因和分清责任呢？他们告诉我是为了这个题目将来再泛起的时候有办法解决，是为了将来这个题目不再
犯。表面上看似乎回答准确，但是假如我们用治理的这条规律来看，就有题目了，准确的谜底是：面临
事实，解决题目。由于这个题目可能经历了这一次不会再犯，但是治理需要不断地面临新题目，假如我
们一开始就是练习解决题目，而不是寻找原因和责任，那么大家无论碰到什么题目都知道要马上去解决
，这就是治理的思维方式。杰克·韦尔奇坚持接班人一定要在GE内部产生，而HP则坚持新的CEO要空降兵
，我们能够说选拔接班人的方法，是GE的对仍是HP的对吗？绩效的结果是这两家公司在两位新CEO的带领
下依然保持世界领先的地位。到弘远空调，我们看到近乎苛刻的治理轨制，到美的看到的是授权独立的
文化，你也无法说他们谁对谁错，由于两家公司在各自的领域都是佼佼者。
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