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一个公司值不值得呆,就看有没有这3种自由
作者: 时间:2021/11/17 阅读:114次

作为《纸牌屋》、《美国工厂》、《黑镜》、《王国》、《怪奇物语》等一系列高质量影视作品“缔造者”,网飞(Netflix)这家公司,已经和我们的生活息息相关。 

身为“硅谷异类”,网飞一直提倡,给予员工行业最高薪水、无限期休假、没有繁琐制度与冗长的报销流程,甚至还鼓励员工出去面试。 如此疯狂的举动,非但没有搞垮网飞,反而让这家公司得到了持续发展,市值增长到2000亿,业务遍布全球190多个国家。 

在这些耀眼成绩背后,离不开一个人对此的辛勤付出,他就是网飞现任CEO里德·哈斯廷斯。 

作为网飞掌门人,在如此创新大胆的经营理念中,他是如何掌控平衡的? 

如果从管理角度来切入,网飞的经验我们能借鉴么? 

在国内,是否有人可以缔造出下一个网飞? 

带着这些问题,咱们一起来揭开网飞的“神秘面纱”。

01  最有效的激励,是给员工充分自由

其实,在网飞各种砸钱,给员工行业最高薪水的背后,藏着一个前提,那就是员工必须是一个人才。 

如果不看员工啥样,就贸然推出夸张到极致的福利制度,那无论是谁,最后都会把公司开垮。 

2001年,网飞有一次痛苦的裁员经历,因为互联网泡沫破灭的影响,公司不得不做出决定,裁掉40位表现一般的员工。 

最初,掌门人里德还在担忧这一决定会击垮团队士气,或导致留下的人对公司产生质疑。 

可等到宣布这一决定后,除了那些离开的人稍微闹了闹情绪,剩下的人都很平静,并且很快就重新投入到了工作中。 

这次裁员,虽然公司员工变少了,但人才的比例获得了提高,也就是剩下的人,无论是业务能力,还是人品,都具备极高的水准。

而这种过程,就是网飞沿用至今的“人才密度”理论。 

就是淘汰那些表现一般的员工,只留下真正的人才,之后一直持续贯彻这个原则。 

所以在网飞成功的背后,代价就是其极高的员工淘汰率,很多人因此失去了工作。 

站在员工层面来看,网飞有些残酷冷血,可站在管理者角度,这么做也无可厚非。毕竟一旦选择了提升人才密度,那么公司就不再需要那些享受安逸的人。 

同时,在公司具备足够的“人才密度”前提下,给予员工自由,也就成了一种有效的激励手段。

01  休假自由

在网飞最初的发展中,也曾像许多公司那样,为员工安排休假,并做好记录。再根据年资和职位的高低,每个人都有一定天数的假期。 

之后,有一位员工提出建议: “我们经常周末也在工作,闲暇之余也在回复邮件,一周之内可能只有一个下午能休息,既然公司对我们每天或者每周的工作时间,并没有追踪考核,那为啥还要对休假时长加以限制呢?” 

在听取这个建议,并讨论研究后,网飞公司就此决定取消原有休假制度,让员工自行决定上下班时间。 

最初,CEO里德也在担忧这一决定会不会引起更多问题,结果他所担忧的事,并没有发生。 

因为团队中多数都是优秀人才,他们具备自驱力,即便公司没有约束,他们也会按照既定计划来做事,没有人会因此变得偷懒摸鱼。 

以网飞一位首席产品官为例,起初他特别热衷于去户外极端环境中度假,而公司取消休假制度,让他更加自由。 

有次,他带着家人去冰屋住了一个星期,回来之后便设计出了一种新的数学算法,优化了网飞向客户提供的电影选择服务。 

在注重创意的网飞,让员工无限制休息,也就成了一种激发创造力,推动更好成果产出的催化剂。

02 报销自由

网飞也曾有过,对于报销制度的详细规定,也和我们现在许多公司一样,流程繁琐,需要很多人签字。 后来,有一件事推动了变革的产生: 

在一次项目活动中,为了能让客户使用高清4K电视观看《纸牌屋》,网飞工程师一连几个昼夜在公司加班测试。 一天晚上,工程师完成了测试任务,下班回了家。这时,网飞的后勤部门误以为放在办公室的电视是废品,之后就搬走,和一堆旧电视一同处理掉了。 

因为第二天就有客户代表观摩测试效果,电视的“不翼而飞”绝对会引起一场严重事故。 果不其然,第二天工程师来上班时,一下子都傻了眼,这时再去调新的电视也已经来不及了。 

突然间,公司一位新人冲进了办公室,他说自己昨晚就发现电视“消失了”,然后给上司打电话发消息都没有回应,最后他就自作主张,连夜去商场买了一台电视。 虽然电视很贵,他花的是公司的钱,可就凭借这位新人的救场,之后测试才得以继续。 

也是因为这件事,让网飞高层意识到,永远不要用条条框框的限制,去阻碍员工去花正确的钱。 

尽管报销自由的制度,会在一定程度上被某些人滥用。 

但只要能做好必要的抽查和红线设立,之后让员工自己决定该为公司花哪些钱。这样公司获得的利益,会远远高于那些细微的损失。

03 反馈自由

对网飞CEO里德本人来说,他不是一位完美的人。 最初在管理公司时,他对下属产生了不满,但里德却没有直接找当事人面谈,而是拐弯抹角把抱怨说给了公司其他人。 

这种缺少开诚布公的沟通手段,一度让里德和下属之间的关系变得紧张。 

还有就是在开会时,作为CEO的他总是很强势,和我们身边的那些蛮横不讲理的老板没啥区别。 

但在精英云集的公司,这么搞显然不是回事。 

而里德也意识到了自己的问题,毕竟若想做好沟通,那就必须人前人后说一样的话,并且即便CEO地位很高,但自己也必须接受下属的反驳。 

为此,里德总结出了一套4A反馈准则: 

第一,目的在于帮助(Aim to assist) 

所有为他人着想的建议,都值得被提出来。 

第二,反馈应具备可行性(Actionable) 

你觉得别人不行,那你行你上啊,拿出解决方案。 

第三,感谢与赞赏(Appreciate) 

要感谢那些关注你,并为你提出建议的人。 

第四,接受或拒绝(Accept or discard) 

无论别人的建议你是接受,或者是拒绝,至少给人家一个回音,别拖着。 

在和下属明确了反馈4A原则后,后面的情况就变成了: 每当里德犯浑,即将要做出误判时,通过员工的反驳与敲打,及时让他获得了惊醒。 

如果员工提到的建议,里德最终没有采纳,那么他也会予以对方感谢和认可。 人们常说,没架子的领导最招人喜爱,而里德所坚持的反馈4A原则,就给我们提供了这样的选择。

02  想尊重人才,就拿出最高薪水

其实在生活中,公司给员工低底薪+高额奖金的激励模式,已经很普遍了。虽然说,高额奖金很诱惑人,但作为员工,这真没啥安全感。 

相比之下,看准人才就砸钱,给他们行业最高的薪水,这是网飞的用人理念,很简单粗暴,却也很有效。 

毕竟,奖金即便再高,员工也有可能拿不到。他们赚不到钱,失望了,受挫了,很可能就会离开。 

而直接给出行业最高薪水,这个很实在,就是满满的安全感。这样的工作,无论是谁,都会拼尽全力去做。 

要论网飞这样做,到底值不值?咱们可以从三个维度来看:

01 人才价值,是高薪的理由

网飞热播剧《怪奇物语》的成功,就是人才价值的最佳体现。 

在2015年,公司买下了这个剧本,当时正逢网飞要独立制作原创剧,就在制片团队规模还很小的情况下,他们就开始了行动。 结果每一个团队成员,都是被当做好几个人来用。 

例如,有位员工是谈判专家,专门负责说服邀约影星签约;有位员工精通金融,他除了包揽财务工作,还做了许多租借场地,以及行政方面的事情。 就这两位所产出的价值,差不多是干了20多个人的活。 

而在《怪奇物语》推出第一季的时间,只用了一年多,并在播出几个月之后,拿到了全球奖最佳连续剧的提名。 所以,给人才最高的薪水,这对网飞来说,不亏。

02  灵活加薪,是员工留下的理由

在员工拿到高额薪水后,这种激励效果会随着时间推移,以及员工自身能力的提升而逐步减弱。

如果依靠公司自有的薪资制度来调整,肯定来不及,这时网飞就找到了一个“好帮手”,那就是竞争对手和猎头。 

在网飞,公司高层允许员工和竞争对手以及猎头接触,甚至允许他们参加面试。

看似这样很是大胆,但实则非常聪明。 因为一位员工的真实价值,很多时候,公司外部的人比我们自己本身更清楚。

他们开出高价来挖人,一定是有理由的。 这时网飞做的,就是让员工倾听对方报价,然后回来告诉公司。 

之后再由公司评估这位员工值不值得涨薪,要是值得,网飞立刻按照比对手更高的薪资来留住员工,要是不值,就允许员工离开。 

而对于评估员工是否值得加薪的标准,主要有三个方面: 

第一,要是这名员工走了,是否有合适的替换人选?如果没有,那就要留下。 

第二,要是将团队其他成员的贡献累计起来,总和能否达到或者超越这名员工的贡献?如果不能,就要留下。 

第三,要是留下这名员工,他所产出的价值对公司将来有哪些好处?如果能预见很多好处,那也得留下。

03 去留测试,是维持雇佣关系的理由

如果给了员工高薪,结果对方出工不出力怎么办? 对于网飞来说,“员工去留测试”就能解决这个问题。 所谓“员工去留测试”,主要由两个问题组成: 

第一,对管理者来说,如果有人打算明天辞职,你会不会劝对方改变主意?

第二,还是说你会接受对方的辞呈,甚至感觉松了一口气? 

如果是第二种情况,这名员工就会被辞退。 

同时,也为了公平起见,从员工这个角度,网飞也设置了一项名为“员工去留提示”的制度,也就是在员工和上司进行沟通时,可以询问: “如果我要辞职,你会花多大力气劝我改变主意?” 

作为上司,他们的回答主要分为三种: 

第一种,上司明确会全力挽留,并且十分舍不得,这就说明作为拿着高薪的员工,我们很安全。 

第二种,上司并没有直接回答问题,而是提出了一些关于工作的建议与反馈,这就说明我们在工作中存在一些不足,需要及时调整。 

第三种,上司明确自己不会挽留,这意味着我们的绩效水准远没有达到他们的心理预期,他对我们缺乏信心。

总体来讲,前两种情况相对乐观,而第三种就是公司对员工明确的“警告”。如果在一段时间内,员工无法做出改变,那么他们就会失去这份工作。

03  情景式管理是维系自由的根基

2017年,网飞一位项目负责人想要参加一部纪录片的竞标。在最初报价时,他就报出了250万美元,其实这对纪录片来说,已经高到离谱了。 

但之后他得到消息,自己的报价还是太低,已经有竞争对手来参加竞标。 

为此,这名负责人连忙找到上司申请:“或许我们应该把报价提高到375万~400万美元左右,你觉得怎么样?” 

上司回答说:“我怎么想并不重要,最后要做出竞标决定的人是你,而不是我,你决定网飞最后出多少钱。” “但在做决定之前,不妨先问问自己,这部纪录片有没有引起轰动的潜力?有没有可能获得奥斯卡提名?” “如果答案是肯定的,并且你也认为这是一部好片,那无论花多少钱,都要把它拿下来。” 

这件事所透露出的,就是网飞公司成功的秘诀:“情景管理而非控制”。

在人才济济的网飞,若想充分发挥员工效能,以CEO里德为首的公司高层,就不能以传统的控制型管理去约束员工。 所谓情景式管理,就是在项目负责人和上司汇报时,上司并没有直接干预下属的决定。

而他所做的事,就是利用自己在管理者角度的洞察,给下属两条重要的决策参考依据,也就是假设出了两种场景。 第一种场景,纪录片会火。

第二种场景,纪录片不会火。 剩下的事情,就充分授权给下属,让项目负责人去搞定。 

这其实,就是一种各司其职的过程,管理者更擅长宏观的洞察分析,而下属更擅长具体的落地、选择与行动。 

而在开展情景式管理的过程中,网飞管理层,也需要经常对自己假设的场景,进行反思。 

2018年,网飞CEO里德曾走访到新加坡的分公司。当时他就发现,分公司的产品研发部主管,正在规划未来五年的部门员工人数。 这可把他吓了一跳。 如果是别的公司,进行长远规划那还可以接受。

但对于网飞来说,公司处在一个随时都在变化的行业,在这种情况下进行规划,无异于扯淡。 

当时CEO里德其实非常生气,可等到他回去就这个问题开始深入调查后,才知道问题的根源,不是那位分公司主管的错。 

那位主管之所以要进行五年规划,就是想帮公司省钱,他想提前租好合适的办公场地,所以需要预判未来的员工人数。 

而一个好的出发点,之所以最终会变成无用功,就是这位主管所理解的管理场景,和网飞CEO里德所期望的,产生了偏误。 

归根结底,这是里德的责任,是他没有让下属清晰理解自己所设置的场景。 

对此,他总结出: 当员工做了一些蠢事,我们不要急于指责他们,相反,管理者更应该问问自己,是否在情景设定上犯了什么错误? 

在阐述战略目标的时候,我们有没有讲得足够清晰并且让员工身受鼓舞? 我们有没有阐明所有的可能性和风险,从而帮助团队做出正确的决策?我们和员工的观点,最后是否能能达成一致? 就算管理者设置场景没有错误,员工也很有可能会在行动过程中,犯了错。

那么这时,我们也要理性对待,别轻易就朝着下属宣泄情绪。

对此,网飞的做法是要求管理者,从三个方面来考虑: 

第一,询问员工从错误中获得了哪些经验教训? 公司允许员工把失败和错误,当成自己学习进步的过程。 

第二,不要小题大做。如果公司管理者揪着员工的问题不放,那样只会挫伤团队成员的士气,让其他人也开始变得不敢尝试。 

第三,告诉员工要正视失败。当失败发生,作为员工,他们可能会一时难以走出失败的阴霾。这时管理者就要伸出援手,拉他们一把。 

这就像CEO里德所遵循的一个理念: “在网飞,如果你做出某项重要决策但最终失败了,没有人会嘲笑你,你也不会因为这一次的失败而丢掉工作。” 

这就是网飞的成功秘诀。

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