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明茨伯格:组织不需要英雄,只需要有雅量的领导
作者: 时间:2021/9/27 阅读:161次

明茨伯格似乎有一种魔力,他总能带领人们换个角度重新思考一些已经有固定答案的问题。


进入管理问题深处冥想,丢掉充斥着枯燥论证的学院研究,面对困扰着我们的真实问题。——这就是明茨伯格给予我们的价值。本文就是管理大师明茨伯格对于管理问题的又一次灵感之旅。



作者:明茨伯格,全球管理界享有盛誉的管理学大师,经理角色学派代表






因为应邀在瑞士达沃斯世界经济论坛上发言,我和论坛管理总裁玛丽亚·卡托伊讨论发言主题,她希望我讲讲管理。

于是,在那次论坛上,我阐述了几个“管理的冥想”。


管理是一种奇特的现象,报酬丰厚、影响巨大,却常缺乏常识。


我常被管理界称为“叛逆者”,因为在旁人看来我爱批评,然而我只是希望管理者们能反思自己,能告别那种正在削弱组织、进而削弱社会的自满情绪。


那么,此刻管理者们正在做的,到底有什么被自满遮盖了的问题呢?



一、迫切需要的角色却日渐消失



我们经常看到类似的事情:把一个财务经理扔到高层,然后在他上面再压一个人。用管理学的话来说就是新的层次根本不“增加价值”。相反,因专注于数字而降低了真正价值,把原本充满生气的生意变成了干巴巴的财务数字。



事实上,企业中唯一让CEO们坐在最高层的就是组织结构图,而作为企业最突出成果之一的组织结构图,大多时候都没有认真考虑过实实在在的产品或服务,只是为了管理本身而存在。


如果我们把组织看作一个圆圈,则圈的外围是从事产品研发、生产、运输和提供服务的人。他们熟悉组织的日常运作,因为他们离企业的每一项具体行动最近。但是,他们的局限性在于,只能熟悉接触范围内的局部行动。


再看圆圈中央的高层管理者,他们的优势在于视野开阔,但离实际操作过远,往往还是看不清晰。



所以,大多数组织都迫切需要中层管理者,他们的作用在于在了解外层后向高层汇报。


但如今,大多数企业已经没有这个群体了。



二、醒醒吧,别做想象中的战略家了



伟大的战略家或者有创造性,或者有雅量。

有创造性的人,能看到其他人熟视无睹的世界,有自己独特的行为方式。

相反,有雅量的人汲取他人的战略。然而大多数所谓的战略家只是坐在组织结构图的顶层假装制订战略罢了。他们为其他人设计表面上很厉害的战略,并让其他人实施。


看看MBA课堂是怎样培训战略家的:弄来一些几乎没有创造力和雅量的年轻人,然后丢给他们一些案例。在案例中,这些年轻人身处机构顶层,把自己想象为伟大的战略家。


或者,因为有作业的缘故,前一天读了20页相关书籍,然后在第二天的课堂上,装模作样地构想如何解决某个课题中遇到的难题。



三、你未曾真正分权



艾尔弗雷德曾以分权的名义在通用汽车公司推行集权,回顾他管理的那些失控的业务,会发现他的确未曾真正分权。


这种表面上的分权对部门的影响是:权力集中在部门领导手中,他们必须对非个体能决定的数字绩效负责。



部门领导被总部管理者监督着,特别在意数字和意外事件,他们得到所期望结果的最好办法是永远不做任何有趣的事情,要削减而不是创造。因此,成本管理成为管理者的首要法宝。


就这样,作为分权的后果,量化逐渐变为管理的信条。



《财富》杂志有一篇文章《你为客户做了这么多,为什么他们还是不满意?》。


答案是:因为商业“还没有弄清如何去定义客户满意,并且将它与财务结果相联系。”


为解释其观点,《财富》还加了个方框,上面赫然写着:“一个忠诚的客户的价值是什么?”


它给出了几个步骤来回答这个问题:首先,“决定在一个有意义的时间段内来做计算”;其次,“计算客户每年创造的收益”;第三,“计算净现值,从第一年到第N年的总和就是你客户的价值”。



关于让客户满意的步骤,我想提“毁灭真实价值的五个简单步骤”:


第一步:管理收益(就好像公司能通过对钱的管理来赚钱似的)

第二步:任何行动都要制订计划(不要随机应变)
第三步:更换管理者的工作,确保他们除了管理外绝不懂其他事情,并且让老板把他自己踢到高层。
第四步:有麻烦时裁员和出售业务。麻烦过去后要学会扩张和兼并。当然,还有裁员,因为它能让员工时刻保持警觉。
第五步:确保按五个简易步骤做每件事。


量化对公司弄清何时该抛掉一个业务或如何增加营收是有用的,但在为某个全新的产品估计市场,或评估一个复杂的专业服务的价值时,量化通常是错误的。



量化的蛊惑功能不亚于管理。



四、不要让员工像恐龙一样灭绝



裁员不是令人愉快的事,但股市分析家似乎喜欢那些解雇一线工人和中层管理者、同时还给CEO加薪的公司。


员工好像应该因为曾给这家公司工作而遭到指责,遭到被解雇的报复。


让我们看看下面这个表现了“现代管理智慧”的例子,《财富》杂志曾有一篇文章写道:

面对持续的、令人沮丧的局面,IBM未能接受这样一个事实,那就是它绝不解雇员工的做法不再可行。


一名曾与高层共事多年的退休经理回忆这一做法时说:“那是一种宗教信仰。每个人事总监都为保卫这个信仰‘出生入死’,就像年轻女孩保护自己的贞洁一样。”


然而IBM最终还是无可奈何地放弃了这一做法。


从这段话中,我们几乎能感觉到作者的沾沾自喜——IBM最终加入了裁员俱乐部!


恐龙每个人都知道,尽管恐龙生存了几亿年,最终也还是难逃自然不可抗力的威胁。而大规模裁员和其他冷酷无情的行为可能会在区区几十万年后很利索地干掉人类自己。


精简是刻薄的行为,为什么要以这种方式对待他人呢?



五、要让英雄在组织建立起来后无用武之地



需要伟大领导来扭转亏损的组织将很快又陷入亏损的困境。


如果不信,你随便找份时髦的商业报纸看看上面的公司报道。在这类报道中,整个组织几乎成为某个人的缩影。


比如,ABB公司存在于珀西·巴尼维克(Percy Barnevik)这个人物里,而通用汽车公司则不是一个不可思议的75万人构成的复杂网络,而是一个英雄人物的天下:“CEO杰克·史密斯不仅止住了亏损;随着一路飙升的汽车销售,他还让通用汽车重新开始盈利。”看上去一切都是他的功劳。


瑞士是一个真正有效的组织。然而几乎没有人知道是谁在负责,因为有7个人轮流担任国家的首脑,一年换一次。


我们也许需要了不起的空想家来创造了不起的组织,但一旦组织被建起来了,我们就不再需要英雄,而只需要有能力、敬业、有雅量的领导。


英雄或者英雄崇拜只不过反映了我们自己的无能。这种崇拜阻止我们的思考,使领导力成为主要的解决方案——不管什么地方出错了,这个了不起的人会把它纠正过来。



六、不要轻信那些夸大其词的管理学


有一些大型组织很健康,可以从它们特立独行的行为来辨认:它们不追风,不赶时髦,开始自己思考。


比如那么多有趣的公司的总部远离纽约、伦敦等时髦大都市,而落在阿肯色的本顿维尔(沃尔玛公司)、韦斯特萨塞克斯的利特尔汗普顿(The Body Shop)等小地方。


技术本身不是问题,问题在于盲目的应用。也许我们应该让《哈佛商业评论》的编辑们在每篇文章的标题前加一些特殊药品上用的那种骷髅标志(代表死亡),旁边写着使用说明,例如:

警告!仅用于高科技公司,大型生产性企业或政府机构不适用。”


以企业再造为例。我翻开一本流行的关于再造的书,看到第二页上面写着:这种技术对于下一个工业革命的意义就像劳动分工对于第一次工业革命的意义一样。


夸大其词是管理学的大问题,也许原意都被这些夸大其词搞坏了。我继续读了下去。心里不断发问:难道这些不是福特公司上个世纪初在汽车制造业所做的吗?难道这不是麦当劳30年前在快餐业所做的吗?


总之,每隔一段时间就会有一家聪明的公司提高一个程序的效率。然而,福特和麦当劳不需要这本书,它们需要的是想像力和对一个行当的深度知识。



也就是说,根本就不存在所谓的再造。一切都还是抽象化、系统化这些老观念。但因为这些耸人听闻的夸大其词,人人都必须再造所有的东西。
为什么我们不停止这些层出不穷的所谓再造、扁平化、重组、去中心化,而开始自己思考呢?



七、不要在教室里假装创造经理了



我们必须创造真正的经理,而不是在教室里假装创造他们。


我曾做过一项调查,请熟悉美国工商界的人列举他们认为伟大的CEO。那些真正做出或者正在做出可持续贡献的领袖,我指的是真正的建设者,而不是那些所谓能起死回生的高手。


结果呢?几乎没有任何人提起任何有MBA学位的人。没人列举比尔·阿吉或者罗伯特·麦克纳马拉这样的量化高手,他们是哈佛最出名的高材生。


很多人列举杰克·韦尔奇、安迪·葛鲁夫、鲍勃·高尔文和比尔·盖茨。有意思的是,这些人或者受过最规范的教育(韦尔奇和葛鲁夫是化学工程博士),或者几乎没有正式教育的经历(高尔文和盖茨大学没毕业)。


数年前,当美国经济还好的时候,我曾经以为,这个国家的良好管理得益于其面向行动的务实精神。经理人想得不多,他们只是把事情做好。


现在我发现,好的经理人是一些非常爱思考的人(不管他们有没有博士头衔),同时又是非常务实的人。


不幸的是,不思考的人太多了。他们总想要又快又容易的答案。什么东西时髦,他们就一定要搞到什么。


把一些没有管理经验,甚至没有几年工作经验的人带进教室,假装把他们变成经理是一件很傻的事。我们必须停止填鸭一样地向他们讲授理论和案例,他们连对此作出判断的基础都没有。



我们的商学院里确实有一些好东西,让我们教给那些识货的人吧。


MBA曾经是空降到公司中层的降落伞,然后他们一层层爬上去,组织底层发生什么,他们不知道。而且,往上爬的目的是使唤那些了解底层情况的人。


这已经够糟糕的了。而现在,他们有一条更隐蔽的通向高层的道路。取得了MBA学位之后,可以先在某个著名的咨询公司做一段时间,然后就可以直接成为某个公司的CEO;再然后,找准跳槽的机会,看最后能不能成为IBM这样的公司的CEO。


我觉得这种方法可以叫管理的饼干模型,因为它源于通用消费品公司。


在这种一个接一个生产完全一样的消费品的公司,某些关键技能,比如市场营销,可以从一个公司带到本行业内的另一个公司。但饼干管理无法适用于核电厂或肝脏移植医院。


我们必须有一种更好的方法来发展管理。对此,也许韦尔奇、葛鲁夫、高尔文和盖茨这些人(恰巧他们都只在一个公司内工作)知道得更多。



八、组织需要持续的护理

而不是大动干戈的治疗



护理是比治疗更好的管理模型,这也是为什么女性可能是更好的管理者的原因。



管理者总在给系统做手术,今天切除这个部位,明天切除那个部位,以为这样能解决问题。然后留给企业界的护理工作者一堆乱摊子。


组织需要培育,需要持续稳定的关爱。关爱是一种更女性化的管理方式,虽然我看到很多优秀的男性CEO正在逐步采用这种方式。


但是,女性还是有优势。在这一点上,企业界浪费了很多人才。所以,让我们热情欢迎女性管理者进入高层吧。


几年前,我曾花了一天时间在一家医院的手术部追踪一位护士长。我之所以用“追踪”这个词,是因为她几乎没有什么时间呆在办公室里。她总在一线奔波着。不要忘记,多年以前,摩根·斯坦利的合伙人也在一线办公,他们的办公桌就设在交易大厅里。


但是,在一线忙碌往往不是大多数管理者的风格。现实中人们往往采用另外两种管理风格:老板风格、职业管理者风格。


老板风格:管理者事必躬亲,了解并控制一切事情,就像电影《飞越疯人院》中的护士拉奇特。


职业管理者风格:他们了解管理,于是好像就有了管理任何事情的资格,坐在办公室里读业绩报告,赋权给下级。所谓的职业管理者就是这些通过遥控来管理的人。


一旦出现了什么问题,赋权就变成了高层对低层的侵权。因为他们不熟悉情况,他们能做的只是横加干涉。组织于是变成了需要治疗的病人,即便它们其实没病。


就这样,可怜的组织在短期猛烈的激进治疗措施和长期无人关心之间煎熬。


我追踪的那位护士长和其他一些有效的管理者的风格还不太普遍。我把这种风格叫作手艺式管理者风格。


它激励,而不是赋权;它是基于共同经验、深切了解、互相尊重基础上的领导力。


与职业管理者相比,手艺式管理者相信,不亲临一线,怕把手弄脏的结果就是心灵的封闭。


玻璃天花板无处不在。一种情况是,高层的人够不着底层的人,也听不见底层人的叫喊。


比这更糟糕的是水泥地板。太多管理者根本看不见组织底层的情况,虽然那里是组织生产产品和提供服务的地方。


也就是说,我们的管理需要的不仅仅是透明度,而是捣毁天花板、砸碎水泥地板、推倒围墙,这样人们才能在一个大圈子里工作。

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