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绩效面谈怎么谈?才能避免员工一谈就提离职?
作者: 时间:2021/9/3 阅读:262次

如果向公司管理者调研,最让人头疼的工作是什么,恐怕“绩效面谈”榜上有名!多数管理者都认为绩效面谈是一件“费力不讨好”的事情,甚至有人直言,绩效面谈不谈还好,一谈就变成了离职面谈,简直就是添乱。为了帮助大家更好地进行绩效面谈,今天小编和大家分享5大原则,继续往下看吧!

员工一谈就提离职?绩效面谈变成冲突现场?

其实,绩效面谈是有一些基本的沟通原则和策略的。不提前了解这些原则和策略,毫无章法的面谈,自然会踩雷,导致面谈失败。

那么,绩效面谈应该遵从什么样的沟通原则呢?

01

尊重对方是面谈的前提

有些管理者,在与员工谈话过程中,电话、信息不断。时不时还要噼里啪啦操作一顿电脑,完全忽视对面员工的感受;

也有些管理者在与员工谈话时,习惯性的表情冷漠、不看对方,动不动就打断对方的话,给人一种藐视的感觉;

要知道,管理者和员工之间,只有岗位区分,并没有地位上的差别。尊重对方,创造一个平等良好的沟通氛围,是绩效面谈的前提条件。类似以上这些情况,作为管理者在绩效面谈时,都应该尽力避免。

02

坦诚清晰是面谈的基础

绩效面谈,不是员工的审判堂,也不是管理者和员工的角斗场。

绩效面谈是绩效管理的辅助手段,目的是协助员工改善、进步,达到组织经营目标。

常见的面谈错误姿势:

? 沟通他人/团队的绩效

“你这已经很好了,我给XX和XX评的都是XX。”

? 甩锅

“我也不知道,业绩有强制分布/隔级领导改的,你去问HR吧!”

? 绕弯子

“其实我挺认可你的工作的,但就是觉得整体上还不够好。”

示范姿势:

员工:我的业绩为什么是E(不合格),有什么做的不好的地方吗?

Leader:首先,你这段时间XXXX部分的工作是有一定产出的,例如XXX部分是比较符合预期的。但是也会出现交付有瑕疵的情况,需要继续提升,比如在XXXX项目上,风险评估不准,没有提前给团队预警,导致团队应对不足,出现事故。

03

前期准备要充分,谈话方式需谨慎

俗话说,不打无准备之仗。绩效面谈前,要做到知己知彼。

知己:指的是针对公司内部相关政策、制度,绩效考核的标准、原则等一系列问题,作为管理者首先自己要提前学习和清晰,有任何问题,要提前和HR沟通确认。

知彼:指的是沟通之前,要复盘员工工作的表现情况和事例、部门内外对员工的评价、员工自评以及员工未来岗位发展的规划等。

04

绩效面谈方式应避免两种方式

“一视同仁”的面谈方式

管理者应该针对员工的不同个性及工作表现,采取不同的谈话方式,营造不同的谈话氛围,让员工充分感受到管理者对自己的关注和重视。有些时候,“一视同仁”并不是好的谈话方式。

? 针对业绩高的员工:应当积极肯定,激励潜力发挥,探索更大的可能性。

发掘优势,表达认可及肯定,提出更多期望;

交流好的工作方法,提炼可复制的技巧;

 梳理3-6个月的工作规划,询问需求的资源及帮助以及对团队的建议。

? 针对业绩低的员工:应该肯定付出,引导提升。

 阐明业绩与预期之间的差距,举例说明,让员工知道差距在哪里;

讨论业绩不理想的原因:从能力、资源、内因、外因等多方面着手讨论分析;

共同制定绩效改进计划:找到原因后制定改进计划,并达成共识。

 带着情绪谈话

? 在绩效面谈过程中,作为管理者应避免一味的责难员工,开口都是“你你你”,很容易唤醒员工的自我保护机制,将谈话双方推到对立面。

 错误示范:

“你做事情这么粗心,就是这个工作态度有问题!”

“业绩差的一塌糊涂,就是因为你对工作不上心!”

“你的这个做法是有问题的,你这样不但自己的业绩完不成,还要连累团队……”

? 避免开口都是“我我我”。过于自我的管理者,会让员工产生距离感和排斥感,认为你并不能对TA的处境感同身受,谈话的质量和效果将大打折扣。

 错误示范:

“我的经验……”

“这个事情如果让我来做……”

“我上次就和你说过……”

“如果我是你……”

? 就事论事是管理者必备的沟通能力,谈话基于客观公正的角度出发,更能引起员工的自我反省,而不是情绪抵触。

管理者应该在绩效面谈的过程中,做到不指责、不判断、认真聆听、真诚建议。谈话过程中,可以多采用开放式的问句。

 正确示范:

“这个月我看到你做了很多工作,结果产出却不理想,你一定也很难受。可以说一下工作的过程吗?我们一起来找一下原因。”

“这个项目推进一直是你在负责,却没有得到客户的肯定,是什么原因你知道吗?”

05

5条绩效面谈的沟通策略及参考话术

 开场姿势很重要

澄清动机,明确沟通目的。

 话术示范:

“今天我们主要聊一下这次的季度升降级(档)/月度绩效/岗位竞聘评估/……结果,对你过去一段时间的表现做个反馈,同时也一起看一下未来能在哪些方面做提升。”

有理有据,有礼有节

沟通绩效结果要有依据和案例支撑,要评价员工的整体表现。

话术示范:

“在XX岗位竞聘/月度综合完成率/团队目标达成率上,结果是...;你在...方面做得很好,...方面表现不足,比如,XXX岗位竞聘答辩评委的建议也是....”

“对于这个结果,你有哪些问题吗?”

统一战线,达成共识

结合优势及不足,讨论长短期发展建议及不足改进计划

 话术示范:

“你在...方面表现很好/...事情做得不错,你在...方面确实很擅长”

“你在...方面的指标达成表现较好,具体是做了什么动作?”

“你在...方面还需要继续提升,针对这点你自己有什么改进计划吗?我的建议是...”

“你在工作中有没有遇到什么困难?需要哪些帮助?”

“接下来的月度/季度/半年,你想要如何发展/你的工作规划是什么?”

 每个人都需要被关注

给予员工提问和表达的机会,倾听并作回应

 话术示范: 

“你还有哪些问题/建议,或者希望分享的想法吗?”

“空谈误国,实干兴邦”

做好记录,便于沟通结束后,跟进改进情况。

对于达成共识的工作规划及绩效改进计划,一定要有后续的跟进措施,针对各个时间节点和里程碑达成情况有检查和复盘动作。保证改进计划能够真正落地。

绩效面谈是绩效管理的重要环节,是管理动作中出现频率高、效果明显的重要场景之一。

一场成功的面谈,不但可以激励员工,也可以对实现组织目标起到积极的推进作用。

反之,不但无法实现绩效管理的目的,甚至会阻碍组织目标的实现。

作为一名管理者,应该从意识上提高对绩效面谈的重视程度,行动上加强对这方面的知识学习,运营好面谈技巧,避免踩坑,让绩效面谈发挥其真正的作用和意义。


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