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企业培训,怎么做到尽善尽美
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      培训过程中,企业常常会陷入一些误区,如过早设限、大力邀功、形式单一、盲目追求满意度等。那么,怎样把握尺度,规避培训中的各种陷阱?   
 
      在设计培训项目以前,需要明确地与业务单元的领导一起讨论出“成功的标准”。英国阿什利其管理学院的研究发现,领导者未必要将投资回报率视为衡量培训有效性的标尺。因此,如果你能展示出工作中的行为已经有所改变,就足以展示培训的价值了。
 
      哪一种培训形式更好取决于培训的目标。有些技能通过数字教育效果更好,有些则需要面对面的教学。通常来说,二者的结合是最佳的。非常重要的一点是,记住“转换氛围”,也就是员工的工作环境,尤其是上级带来的影响,远比培训的形式更加重要。
 
      组织中总有关于金钱、权力、信誉与权威的博弈看,这类问题越多,评估的政治性就越强,数据采集、分析和报告就更加苛刻。培训部门希望能得到认可,以保证未来的预算充足,但要知道,销售部和市场部也会这么想。如果培训部门企图独占太多功劳,其他部门就会试图诋毁评估的正确性。内部资源和认可度的竞争越激烈,评估就会变得越具有政治性。
 
      结果的研究往往会因为“好得不真实”而被无视。“证明”培训效果很难,因为有太多其他因素涉及在内,单单培训本身无法构成故事的全部。培训必须与直线经理的工作相结合才能有正面结果。如果培训部门对“政治”敏感,那他们应该聚焦在主导指标(或行为)上,表彰管理层所起的重要作用,绝不该邀功太甚,只要展现出培训是解决方案中的催化剂即可。
     
      在大多数公司培训中,并非学员个人购买了培训计划——而是管理层买单。管理层想知道的是“培训是否提升了他们的表现”。如果你打算对课程评估使用NPS,要问的是学员的上级经理,了解他们是否会把这个课程再推荐给他的下属。此外,仅仅衡量学员学到了多少也是不够的,因为他们可能学了很多从不使用的技能,这样的培训都会被管理层认作失败。
 
      公司资助的培训项目必须给公司带来回报,因此,它必须有一个清晰的商业计划。但这并不意味着牺牲员工的利益或兴趣。员工需要看到在学习新技能和事物后,个人价值得到了提升,否则他们不会愿意参加。
 
      培训的“关键时刻”发生在员工培训结束回到工作、刚开始着手完成任务时。员工会有两个选择:以一种培训中所教的新方式来付诸行动,或以培训前的老方式来做事。新方式需要付出更多的努力,员工会在“关键时刻”选这条路吗?这取决于两个关键问题:“我能做吗?”以及“我愿意去做吗?”“我能做吗?”这个问题与能力和机会有关。对于尝试新方式的员工来说,培训在实质上教会了他们如何以新方法来工作(而非仅是理论层面),也让他们有自信尝试。同时,员工拥有在培训后就能应用新技能的机会。
 
      在权力距离较大的文化背景中,领导者是培训过程中至关重要的一部分。在将培训转化为商业结果的过程中,领导层需要定义出他们到底想要培训达成怎样的商业影响,培训的目标线是什么。他们也可以印发邀请函,明确地表达自己想要看到工作效果提升的期待。理论上来说,高管还要宣布课程的开始,甚至亲自教学。
 
      培训部门所犯的最大错误是按照管理层的要求来做培训项目,而不问“为什么”。同时,我们还要避免以下五种培训“陷阱”:1.把培训当成万能药;2.为培训而培训;3.混淆培训方式与学习结果;4.仅考虑值得称颂的意义;5.投入不足。


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