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为什么作为强将的你 却培养不出手下的强兵
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       俗话说“强将手下无弱兵”,可当你成为最高统帅之后,你的麾下会不会出现不争气的将军呢?管理底层的士兵可能并不复杂,但想要培养出运筹帷幄的将军决非易事。那么作为一家公司的CEO,他该如何才能培养出出类拔萃的高管人才帮助公司决胜千之外?本文作者系硅谷顶级风投Ben Horowitz。

       当上CEO以后,我感觉最挫败的就是当我意识到帮助公司高管提升他们的个人能力并不是一个好主意的时候。在我职业生涯的那个阶段,我很自信地以为我可以利用自己的能力,帮助他们实现自身能力最大化。在我仍然是产品经理的时候,我感觉进行产品推广和经营,帮助年轻人发挥他们的才能是令我最为高兴的事。帮助他们学习管理,提升他们的判断力,以使他们在各自的工作领域变得更加高效,同时也可以让我的团队更加优秀。人们也都由衷地赞赏这件事的成效。

       作为部门经理时的成功经验为何在升任CEO以后变得一文不值?下面且听我娓娓道来。
       1.能力缺乏。首先你应该扪心自问,如果你从没有过产品销售的经验,你会使用什么办法将表现不佳的销售部经理培养成为一名优秀的管理人员?你最想教给他们什么?一位已经成为CEO的销售副总裁能否帮助你成为一位更好的工程经理?
       2.CEO时间匮乏。一家公司在某些重要方面的正常运作很大程度上依赖于CEO,其中包括高效以及高质量的决策,清晰的发展方向,人才雇佣,规划并构建一个功能完备的交流沟通体系。如果你并不具备某方面的天赋能力,却依然浪费时间想要去提高该领域高管的个人能力,这可能就背离了作为CEO的潜在价值。
       3.高管们时间紧凑。领导者的效率也是员工对其有多大信心的决定性因素之一。如果某位高管正领导着一个庞大的团队,却没有立即展现自己的能力,她的员工很快就会小看了她,一旦这种观念形成,那么就很难改变了。也就是说这些高管们没有时间在自己被踢出局之前好好提升自己。
       4.尝试无法解决的问题,收效甚微。糟糕的是当你去从事那些你并不会为它增添任何附加值的工作,组织内部已有的问题却在持续恶化。你还需要花费时间亲临市场当你遇到想要尝试但却无法解决的问题的时候。与此同时,每个为此工作的员工会一直工作在这样一个糟糕的环境之下,进行着糟糕的工作,为它积累着令人尴尬的声誉。
      5.高管和普通员工的区别对待。对于普通员工来说,将他们的潜力纳入考量范围很是平常同时又不失为一个好主意,可是这套理论对于高管来说,就显得没有那么行之有效了。在你招聘高管的时候,他可能就已经要求了大概1%的公司股份。你如何向一位出色的工程师解释这不到五分之一的股份是你用来为高管们的潜力买单的?
      6.好心办坏事。如果一位高管最近状态消极,而你又一直在他周围,他还想着你可能会去督促他,于是事情很快就变得糟糕起来。你知道他不能胜任目前的工作,因此他所说的一切都会大打折扣。当他在某个会议上提出了与另外一位有作为的高管相对立的观点时,你估计会毫不犹豫地站在那位有建树的高管一边。
       这样会使他感到不舒服,但是更为重要的是,这会摧毁他苦心经营的声望。如果这名高管是市场部的老大,那么这个部门剩下的成员就会认为他们市场部在公司里没那么重要。这样一种观念一旦形成,将会存在很长一段时间。
       如果单靠你自己不能帮助某位能力不足的高管变得有所作为的话。作为公司CEO,也许你可以通过下面这些途径帮助你的公司高管们走向成功。
       提供至关重要的背景资料。当你在招聘高管时,她也许已经清楚地知道了自己的能力大小,但是却不是很了解你的公司,不清楚你的管理模式,所拥有的最好的员工,以往所制定的策略以及产品的缺陷以及弥补措施等等。这些信息在她成功的道路上都起着至关重要的作用,你应该做好充足的准备,确保她可以迅速掌握所有的她所需要的背景资料。
       熟知游戏规则。你应该非常清楚虽然你希望公司高管们能在他们的岗位上成为家喻户晓的人物(如果不能的话,他们的职位可能不保。)。但同时你也应该意识到你的存在并不能使他们成为这样的人物,因为毕竟在他们的领域里你并不是最好的存在。
       知己。告诉他们你所认为的一名出色的高管应该是什么样的。如果你不知道,就请去看看一些知名CEO和高管的专访,然后回来告诉他们。
       知彼。如果你认为你的市场部不如相同领域中其他公司那么好,你应该让你的市场部经理知道。如果你发现其他公司生产出的合格品是你们公司的五倍,而你还不知道为什么的时候,那么就应该拿出来讨论一下了。这样更容易在你的高管还不知道他在做什么的时候迅速做出决定。
       最后,一家公司的CEO应该清楚地认识到自己的不足。

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