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员工咄咄投诉绩效“凭什么”、“为什么”,HR该怎么做?
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       绩效考核时,面对员工以上图不爽猫的样子来找你逼问凭什么我是,为什么我来背指标等等,你该怎样摆正心态处理问题呢?
       在多年的HR工作中,经常会碰到员工对于绩效考核的各类投诉,有对考核方式、程序不满的,有对考核结果有意见的,有认为受到不公平对待的等等。当然,也有些投诉是恶意中伤、有无中生有的,这需要我们客观分析、冷静对待。
       如何妥善处理好员工对绩效考核的投诉是非常让人头痛的事情。结合多年的绩效投诉处理,员工的主要意见来自于对考核方式和考核结果的投诉,谈谈自己处理这些投诉的体会。

        1、对考核方式的投诉和处理
        部分员工对于绩效考核的制度或方式不认同。这方面的意见主要体现是在考核制度变革的初期,制度层面的设计还在摸索或是员工对于考核本身理解有偏差大致的。
    ◤ 有些人员对考核制度不满意,抵制考核,还是喜欢大锅饭的管理思想;
    ◤ 有些员工对考核模式、方式、流程设计不满意,对于是用360度考核、平衡计分卡还是基于素质考核等等理解不一致,对绝对考核还是相对考核理解不一致;
    ◤ 有些员工对考核指标设置或者权重设置不满意,比如财务部为什么要背营收指标,采购部为什么要背质量指标等等;
    ◤ 有些员工对于评价主体和程序不满意,如他又不了解我的工作,为什么要对我进行考核,主管说了算就行了,上层组织为什么还要横向评议。

      我们应该欢迎员工对考核方式方面的投诉,这反映了不同人群对考核的理解程度和角度的差异性。

       处理方式

       对此的处理方式最主要的还是制度设计层面的沟通和解释,可以拉着相关部门一起,让员工能够参与进这方面的讨论,如果是设计上的问题,则更需要对制度、方式、流程进行调整,如果是理解上的偏差,则需要在更大的范围进行宣传和沟通。这种问题解决和沟通的越多、范围越广,绩效考核的思想则更能深入人心。

       2、对考核结果的投诉和处理
       对自身的考核结果不满意,往往是在绩效考核投诉中比例最高的。因为绩效考核最终的结果与个人的工资收入与晋升提拔、培训再造等利益息息相关,员工也是最重视。在对考核结果的投诉中,多数员工都认为自己的表现应该高于公司给予的绩效评价,认为考核不公平。

    ◤ 对考核标准提出质疑,如我都完成了,为什么是需改进的考核等级;
    ◤ 期望和结果偏差很大,主管从来没说我做的不好,上次还表扬了我,为什么考核的时候说我不合格?
    ◤ 横向不公平,我为什么得D,我至少比XX好吧,得D的为什么不是他。
    ◤ 投诉主管不公,他任人唯亲,容不得不同意见,对我打击报复;

      对于考核结果的投诉,可以从几个维度进行考虑。

     (1)首先我们要接纳员工的感受。
       一般情况下,如果不是员工确实有怨言,是不会采取投诉这样比较过激的方式解决问题的,这种情况下,即使问题解决,主管和员工的关系也会出现裂缝。
     (2)解铃还需系铃人,初期解决问题的机会还是要留给考核主管。
       我们需要让主管和员工进行开诚布公的沟通,消除误解。如果主管沟通失败,我们再进行介入,听取双方意见,从第三方角度判断评价的公正性。
    (3)确保绩效评定程序的公正性。
       如员工是否有机会自评、主管是否搜集了周边意见、结果是否进行了管理层评议或审批等等;如果程序有问题,则需要请双方按照正确的绩效考核程序再次审核,对此主管应该承担管理责任。
    (4)审视评价结果的公平公正。
       如果程序是合规的,则请双方提供各自的评判意见,必要时由绩效考核委员会进行评判。如果是主管绩效管理能力问题,则支持主管意见,但对此主管要进行相应的绩效管理培训;如果发现主管打击报复,拉帮结派,则需再次进行客观审查确定员工绩效结果,对主管则按照公司规定进行处理。
    (5)解决员工拉人垫背的心理。
       如果评价结果是公正的,但员工纠结于XX还不如他,为什么不是他得,则强调个人首先要对照自己的绩效标准,其次我们做的是全面绩效评价,最了解员工全面绩效的还是主管,再次,XX员工是否应该得D,不在本次讨论范围之内,以免使绩效投诉复杂化。如果把某员工拉过来对质,则更是会带来更大的风险。
    (6)正式和坦诚的调查结论沟通是有益于矛盾的化解的。
       如果经过确认,员工绩效依然维持原先的结果,我们需要对调查过程和结论向员工进行正式的沟通和解释,如有必要,可以联合主管,强调是对工作结果而非对个人的评价,对事不对人,鼓励员工向前看,并请主管在后续工作中给予支持的承诺,在感情上帮助员工渡过这个低谷期。
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