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绩效考核不重要,绩效实现才重要
作者: 时间:2021/4/8 阅读:249次
很多老板和HR,走着走着就忘掉了初心。组织发展如此、干部管理如此、薪酬管理如此,绩效管理亦如此。大家在手段和目的之间左右徘回,开始时有明确的目的,知道考核只是手段,但到最后,手段变成了目的,目的早已经忘记在何处。

一、目标就是方向,方向比努力更重要

没有目标,企业就失去了存在的价值和意义。社会责任目标、财务目标、客户目标、员工目标、股东目标,无论哪种目标,都是支撑企业存续发展的动力。

人失去了目标就失去了灵魂,无论图钱,图发展,图权利,图交情,或者图有个事干,总之人在公司,就一定有自己的诉求。

企业发展,本质就是把企业的目标、个人的目标变成所有人的目标,大家朝着一个方向去努力,人心齐,泰山移,越来越好。

目标就是方向,方向比努力更重要,可惜很多企业恰恰只顾蒙眼狂奔,忘了身在何处,将去向何方。

企业的目标,有大目标,也有小目标,大目标是企业的使命和愿景,小目标,就是企业的十年规划、五年规划、三年规划和年度目标。大目标是小目标的方向,小目标是大目标的路标。

先有宏大的目标,才有了宏大的事业。

华为创业没几年,任正非就夸下海口,“三分天下有其一”,马云在创立公司时,起名“阿里巴巴”,就是方便全球人理解,要做102年老店。

小目标不能偏离大目标。

为了成为世界一流的设备供应商,华为从来没想过染指房地产和股票市场,不是因为不爱钱,是知道自己要什么,才能心无旁骛的傻傻坚持。为了让天下没有难做的生意,阿里巴巴做了交易平台,又做了支付宝,继续完善菜鸟物流和云计算,赋能完线上,还不够,要做AIOT,实现线上线下一体化赋能。这才叫不忘初心。

反观腾讯,号称“科技向善”,结果2020年第三季度,营收1254亿,网络游戏414.22亿,善不善,大家说了算。

有了大目标和小目标还不够,目标还要细分,才有价值。财务目标100亿,靠什么实现?靠一件件产品,靠一个个订单,所以财务目标还可以分解为产品目标、市场目标、客户目标等一系列子目标。

华为早年确定了“世界一流通讯设备供应商”的目标,为了实现这一目标,确定了六大子目标“人与文化、技术创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润和增长”。子目标还可以继续分解,比如技术创新,可以继续细分为“产品多样化、响应市场的速度、研发的有效性”,市场领先,也可以继续细分为“市场份额、营销网络、市场形象和市场竞争力”。

有了层层分解的目标体系,所有人就找到了自己的位置,知道自己应该做什么,应该提供什么价值。

目标再细化,就是指标,有了指标,就有了评价的依据。但指标并不是为了评价,指标是让所有人知道自己应该往哪里走,应该做什么事。

把指标当路标,路会越走越顺,把指标当检查站,车会越来越堵。

二、指标就是指挥棒,要指哪打哪,不要打哪指哪

要把指标当路标,指标就是指挥棒,好的指标,要实现指哪打哪,比如华为要实现“为顾客提供高质量的产品”的目标,就确定了如下指标。

客户对产品的抱怨次数;

客户对服务态度的抱怨次数;

产品安装的单位人工成本;

承诺为客户安装产品的守时性;

准时完成安装的百分率;

对顾客寻求支援的响应速度;

一年中产品安装的失败率;

在事发第一时间解决问题的次数;

产品价格的竞争力;

维护价格的竞争力;

维修价值的竞争力;

付款条件
 .....

当看到这些指标时,我知道,华为的客户服务体系一定非常棒,因为华为用详尽的指标体系规范了客户服务体系,所有人知道自己的努力方向是什么,应该做到什么程度。指哪打哪,效果惊人。

但是很多企业却不明白这样的道理,指标不好,累死三军,普遍陷入两个指标误区。

第一个误区,提取一些部门和个人都能轻而易举做到的考核指标,最后沦为走形式。

第二个误区,提取的指标,在确定目标值时,频繁的上下博弈,目标值打折,所有指标完成都是一百分以上,最后只能大排名,为考核而考核。

有些集团性央企,所有的考核指标都是由上级主管部门确定,全是管理型、任务型和合规型指标,每天陷于文山会海之中,疲于应付检查,无暇顾及市场及客户。

还有些企业,明明知道市场化业务很重要,却没有任何指标项的调整,靠员工的“觉悟”开拓市场,最后沦为空谈。

要想真正找到好的绩效考核指标,有几个建议分享给大家。

1、业务逻辑大于管理逻辑,从业务有效开展的角度寻找关键成功因素,确定指标;

2、指标就是关键质量控制点,要抓“牛鼻子”,不能打“牛屁股”;

3、指标目标值,一定要自上而下分解,自下而上修正,切忌顺序颠倒;

4、目标值可以加系数,坚决不能打折扣(比如按照上级目标值乘以120%即为加系数);

5、指标要易于量化,易于考核,否则管理成本太高,没有任何价值。

成果标准化,也是人均效能提升的有力武器,所以指标很重要。

三、用考核结果建立绩效反馈体系

很多企业开展绩效考核工作时,总是喜欢大排名,把所有部门拉出来,按照考核得分排排队,分果果。这种思路真的是错的。

道理很容易理解,张三学人力资源,李四学财务管理,各自考试科目不一样,当期的难度系数不一样,张三人力资源考了90分,李四财务管理考了85分,真的就证明张三比李四学得好?毫无逻辑可言。

真正的对标管理是,在同样的因素之下,去进行对比。张三在人力资源班级中,90分,第十名,李四在财务管理班级中,85分,第一名,也许可以证明李四学习成绩比张三好些(为什么说也许,因为还有可能李四班里面的同学水平都一般)。

前面讲了,目标很重要,指标就是指挥棒,所以,所有人的指标实际上应该是同自身的目标进行比较。目标值完成的好,说明努力了,表现不错(绩效Performance=表现),目标值没完成,说明绩效不达标。所以我表现好不好,是我有没有进步决定了,而不是我和别人对比决定的。

绩效考核的目的是什么?如果只是把绩效考核的目标当做分奖金,那么所有人都会建立目标好=高奖金的联动关系,而目标好=f(绩效指标,目标值),逻辑一目了然,我想拿高奖金,一定要从指标和目标值下功夫。最省心的方式是什么?博弈,把指标变成容易的,把目标值变得低一些,最后我的考核结果高高的,奖金自然高高的。

当形成以上逻辑链条时,企业的绩效管理体系,已经失效了。

要想改变,可以试试将绩效管理优化为激励约束机制。例如,过去考核收入指标和利润指标,奖金=基数*考核结果,矛盾点就变成了如何将指标定低些。而建立奖金的核算机制,奖金=a%*业绩情况,大家的关注点就变成了,我怎么样真正的把业绩搞上去。从考核到核算的逻辑转变,真正的把绩效管理变成了激励管理。

实现“业绩好,多发钱”,不是“考核结果好,多发钱”,才是人力资源管理的真正价值。

那还要不要考核了?要,这时的绩效考核,功能变得更加纯粹,可以作为员工表现的晴雨表,作为管理者对员工开展管理和反馈的工具。

当管理者发现员工绩效不好时,要过问下,问题出在什么地方?应该如何一起提升绩效。当员工绩效优秀时,管理者要及时鼓励员工,让员工有更多的动力努力工作。

所以,绩效管理不应该是人力资源机制,应该是领导力。

四、从绩效考核走向绩效赋能

绩效领导力,不单单是为了绩效实现而提升领导力。

真正的绩效领导力,应该是通过领导力,让所有的人能够达成绩效,简单些,能打胜仗,是将军的天职。

好的管理者,都是要从绩效考核走向绩效赋能。好的机制,也是要从绩效考核走向绩效赋能。KPI走向OKR,改变的不是考核方式,改变的是管理方式。

绩效赋能就是要提升赋能式领导力,具体怎么提升,可以关注以下四个点。

1、搭建平台,赋予资源,阿里巴巴和字节跳动的中台为什么那么火,因为降低了前端开展工作的难度,提高内部运行效率和外部响应速度。让二流的人,在一流的平台上,创造一流的业绩,这就是赋能。

2、好枪手都是子弹喂出来的,多给一些机会,充分授权,激发员工的主人翁意识,提高其责任感,有利于释放潜能,实现组织目标。

3、没有天生的天才,只有训练的专家,一定要关心员工的能力,给通道,给机会,给帮助,给指导,把小白迅速培养成专家,小白有专家的价值,管理者有更大的价值。

4、战术千万条,想赢,第一条就是敢打,想不想打,敢不敢打,比能不能打更重要,激励激活,赋予能量,让员工捋起袖子嗷嗷叫,没有干不成的事。

说了这么多,HR和管理者千万不要陷入为了考核而考核的误区,考核不是目的,考核只是手段,只要绩效能实现,不考核就是最大的考核。
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