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绕不开的"232"离职定律,我来教你如何避免!
作者: 时间:2020/11/21 阅读:349次
人力资源管理是一个选、育、用、留人的过程,选育用人暂且不多说,留人实际上也是员工关系一个重要的范畴。众多的公司经过分析比较,发现员工离职较为集中有三个时间段,即入职的第2周、三个月试用期届满及在公司工作了2年的老员工,这就是员工离职的232原则。   

权威机构估算,一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法,照此计算的话,如果员工离职率为10%,则有 30%的员工正在找工作;如果员工离职率为20%,则有60%的员工正在找工作。试想企业员工整天都在忙于找工作并处于观望迷惘状态,那么这种现象给企业造成的损失成本将会有多大?

01 "232"员工的心路历程

第一个"2"

第一个"2"即两周。为什么员工到公司两周就辞职不干了?

百分之百的原因是招聘时欺骗了他,在公司工作了2周,基本的一些情况他已了解了,发现与应聘时介绍的完全不同,于是他就不会再等了,提出辞职。

我在做员工关系工作时负责与离职的员工进行访谈,曾有一位入职两周的员工提出辞职,通过离职访谈得知,他的主要离职原因是因为入职后相应的薪资福利与应聘时招聘人员介绍的有差异,当初应聘时招聘人员介绍其入职后享有出差补贴、季度奖金等各项福利,然而真正入职以后发现补贴少的可怜根本不够用、季度奖金并不是每个人都能享受到的等等,与自己期望的薪资要求差距甚远,于是提出了辞职。

第二个"3"

 第二个"3"是三个月试用期。

为什么员工在试用期之内就辞职了?这有很多的原因,如招聘人员曾许诺他到岗后什么职位、参加什么培训,享有的什么福利,将有什么发展机会等等,然而3个月时间过去了,都没有发生。或者是在应聘时招聘人员描述的公司企业文化如何、如何,然而三个月下来,他深入的了解了公司的企业文化,发现你给他太夸大了。这时员工他就会重新思考,就不会在试用期过了以后还再等待或适应下去。

第三个"2"

这前面两个原因都跟招聘有关系;最后一个"2"是两年。

员工在一个公司做了两年,我们都称为老员工了。对于老员工而言,既然他在这个单位工作了2年的时间,他从心里是认可这家公司的,是热爱他的这份工作。然而经过2年的时间,他希望在自己目前的工作岗位上能够实现一个突破,能够得到学习新知识新技能的机会,想要升职或者进行工作轮换了,这时若公司不能给他提供这个机会,不能给他工作扩大化,到两年这个节骨眼上老员工也就留不住了。

02 员工的离职成本

金钱成本

据调查:员工离职后,从找新人到新人顺利上手,光是替换成本就高达离职员工年薪的150%,如果离开的是管理人员则代价更高。

人员替换成本不只是前后工资差那么简单,还包括公司向外发布招聘信息的费用、社保公积金费用、各种福利费用等。如果是招聘中高级岗位,还会涉及猎头费,录用后的岗位培训等。

时间成本

一个员工离职后,并不是招新上岗就能顺利填充其留下的坑。录用前行政管理的时间成本,比如发布招聘信息和接收简历、筛选候选人、电话预约面试……如果再遇上几位中途放鸽子的候选人,可以说相当浪费时间了。

总的来说:从员工离职到招新,至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期,6个月的融入期;此外,还有相当于4个月工资的招聘费用,超过40%的失败率。

时间就是金钱的道理,恐怕HR比谁体会都深刻。然而,你以为事情到这里就结束了吗?并没有。

除了金钱、时间成本,还有HR老司机得出过很残酷的结论:一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法。

照此计算的话,如果员工离职率为10%,则有30%的员工正在找工作。这时候的HR就像惊弓之鸟,看谁都像要离职的样子、看谁都可疑。

无形成本

员工离职的成本计算,还要考虑那些无法量化的影响。

1.业务绩效降低:员工离职后,会造成的部门阶段性人员短缺,一时间难以接续,而新人入职后,在适应阶段也会影响工作效率。

2.用户满意降低:新人入职后,各方面业务都不熟练,需要一段时间来适应。这个时候,用户的满意度往往会降低,严重时还会导致用户投诉比例飙升。

3.数据泄露:一些员工离职前,会因为个人情绪或下一份工作需要,删除本职岗位的工作资料或带走重要资料,造成资料丢失、数据泄密,使公司在市场竞争上的整体优势降低。

4.引发劳动争议和法律诉讼:由于对员工离职管理不当,导致公司遭遇劳动仲裁、诉讼中败诉的风险,这也是HR需要切实面对的问题。

03  如何避免出现员工"232"现象

因为第一个和第二个离职原因主要是跟招聘有关,因此,在招聘环节一定注意,招聘人员不能一味地看重到岗率、急于希望应聘人员到岗,在其招聘时宣导的公司基本政策出现不实或偏差的现象。

招聘人员在招聘时一定要如实的告知应聘人员其相应的薪资福利待遇,客观公正的介绍其公司的企业文化,尤其是公司的一些特色企业文化,避免夸大其词或轻易的给予许诺。若有必要,部门还可在招聘人员的绩效目标中设定一条关于试用期人员流失率的绩效,这样可以与招聘到岗率相互制约,既能保证人员的到岗率,同时也能防止试用期人员的流失率。

HR要做的是,在入职面谈时,就把实际情况尽可能的讲清楚,不隐瞒也不渲染,让新员工能够客观的认识他的新东家,这样就不会有巨大的心理落差,不要担心即将到手的新人不来了,该走的总是留不住。然后把入职的各个环节工作进行系统梳理,包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节,充分考虑到新人的感受和内心需求,进行系统规划和介绍,让新人感受到被尊重、被重视,让他了解他想了解的内容。

针对最后一个离职原因,则与人力资源部员工关系的工作息息相关。作为HR的员工关系工作人员,应关注老员工的心态和想法,做到适时有效的沟通。

一方面是与职业发展有关。学习不到新知识和技能,薪酬提升空间不大,没有更多高级职位提供,此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲,这个阶段的员工应该价值最大,离职损失较大。因此要根据不同类型员工的需求结构不同,设计合理的职业发展通道;了解员工的心理动态,倾听他们的心声;调研职业市场供求关系,主动调整薪酬、职位设计,我们的目的是保留员工,其他的政策都可以根据情况灵活调整

第二方面跟多是员工关系原因,公司的员工很多,仅靠HR人员做到一对一的关注很难,这时我们可以依靠部门负责人及相应的工具。首先,当公司内部出现岗位空缺时,可以通过内部先予以公开招聘,让内部员工及时了解公司目前出现的岗位空缺,为其工作异动提供一个机会。

其次,人力资源部每半年可做一次员工职业倾向的调查,了解员工的基本想法,针对那些有晋升意愿或岗位异动意愿的员工列为重点关注对象。在与其相关部门负责人沟通并了解其员工的以往的工作业绩后,对于确有发展的空间的员工可给予一定的考核,帮助其实现晋升或异动。若一时不能够实现的,也应与员工进行及时的沟通,帮助其寻找适合的职业发展途径。
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