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不能和“后浪”合作的管理者,正在被淘汰!
作者: 时间:2020/5/20 阅读:783次
朋友张哥是某上市公司的一个团队负责人,最近他向我抱怨:



一下子走了好几位90后员工,哪怕他们知道现在工作不好找,也要坚决地离开。

 

我刚开始很疑惑:他们为什么要走?张哥人还不错,能力强、为人耿直、三观正。



但他有个坏毛病:长着一副刀子嘴,说话直性子,总是呼来喝去的,脾气大。

 

而他这种“真性情”的直接结果是,接连惹毛手底下的员工,特别是90后的年轻人,完全不吃他这一套。

 

结果就造成了手下员工流失不断,有经验的走了,新来的人还得重头开始。

 

这直接导致公司尝试的新项目各种夭折做不起来,只能依靠现有成熟业务续命度日。



他很气馁:“除了干活儿,我什么都不会”。



这种情况不止是发生在中国,国外不容乐观。



福布斯公布的一项调查显示, 65% 的员工宁愿放弃加薪也想看着他们的领导被干掉。



这些领导们是有多招人恨啊。



张哥也在努力改变,他觉得是自己领导力不够,就很刻苦的去学习管理,参加领导力培训,听付费音频课程,坚持看书记笔记。

 

可到头来却还是老样子。

 

说实话,在张哥身上,我丝毫没感觉到他的领导力,感受到的全部都是冷冰冰的制度管理和指挥。

 

在我看来,他根本没搞懂什么叫管理,或者说他理解的管理理念已经过时!

 

很遗憾的是,现实中还有太多像张哥这样的管理者,一味的沉浸在对下属的约束和瞎指挥中不能自拔,从而掉进了思维鸿沟。

 

不能和年轻人高效合作的管理者

正在被淘汰。



前不久,bilibili的营销广告《后浪》刷屏了。



“后浪”和“前浪”成为大家热议的话题点,并且还分成了两大阵营,似乎把两者积蓄已久的某种矛盾给激化了。



作为“后浪”的一份子,我不止一次听过那些所谓的“前浪”吐槽90后员工各种的“不靠谱”:玻璃心、辞职任性,不愿加班等等。

 

听到这些真的是既尴尬又无奈:



在他们眼中所谓的管理就是对员工施加约束力,从而达到操控的目的,而那些90后往往是是“不服管教”的员工。

 

而过去这种约束力之所以有效,很大程度上都源自于信息不对称,员工不知道别的公司怎么样、整个行业怎么样、新兴崛起的市场怎么样、所以大家都很安分。

 

但是当移动互联网时代来临,人人一个手机就可以了解外面的动态,在丰富选择的同时,诱惑也会增多。



同时对于趋势,行业,别的公司动态、管理风格大家都能知道个八九不离十,自然就会产生此处不留爷,自有留爷处的跳槽情况。

 

领英曾对全国范围内15万份用户公开档案展开统计,结果发现:



70后的第一份工作平均超过4年才换,80后则是3年半,而90后骤减到19个月,95后更是仅仅在职7个月就选择了跳槽辞职。



 



90后的离职率高,并不是他们过于脆弱,而是相比于前者70后,80后,年轻一代的90后有了更多选择,对工作环境有了更高的要求。

 

桥水基金创始人瑞·达利欧曾说:“管理者最不应该做的事,就是操控。”

 

有权利的人想掌控,没权利的人厌恶约束,这是人之常情。



而很多人之所以难以具备领导力,就是因为他们不愿意舍弃掌控欲,总是把让员工听话当做自己做管理的首要目标。

 

华为任正非是中国最优秀的企业家、管理者,但他也是一个敢放权的人。



20年前,华为要向IBM公司学管理,对方问任正非:



“管理变革最终就是把你“杀”掉,让你没有权力,你有没有这个决心?”



任正非回答:我有。



去年的热播剧《长安十二时辰》有句台词:身边无可用之人,才是你升迁最大的障碍。



一个优秀的管理者应该是,如何推动一群优秀的年轻人来帮助你实现目标,而不是事事都亲力亲为。



刘润老师曾说:管理者和下属,只有一种关系,叫做合作伙伴。



不能和年轻人高效合作的管理者,正在被淘汰。

 

高效管理的三个方法

 

如果说过去那种管理是约束力,那么现阶段许多管理者所能触达到的就是牵引力。而领导力的本质,实际上是一种聚合力。

 

所谓牵引力就好比是火车头,拉着大家跑;而聚合力,却是团队所有人一起发力,火车的每一节车厢都有独立的引擎。

 

如何将管理的牵引力迈向领导的聚合力?我提供以下三个方法供大家参考:

 

(1) 把个人目标融合成团队目标:

 

考虑到不再是个人,将组织视为一个整体,上下一致以身作则。从强调个人利益到团队共同利益的引导,利益一致,才是目标一致的基础。

 

具体落实可以参照目标管理SMARTC原则,

 

S:明确团队具体要达成的共同目标;



M:设定可衡量的流程考核节点;



A:目标需要设定在理性范围,有机会实现;



R:调研分析实际情况,为方案校准方向。T:设定目标完成截止期限;



C:估算成本,协调整合资源。



(2) 把指挥转变成水平沟通:



彼得·德鲁克说:"除非你先做好自我管理, 否则你无法管理其他人。"



做好自身情绪管理是首当其冲,不能随意向下属发泄情绪,甩黑脸,这是水平沟通的前提。

 

其次需要做好沟通基本原则:

 

a.互动性:与下属双向传递信息,自己既要有输出,也要有倾听输入,以保证沟通质量。

 

b.平等性:尊重对方,明确人格平等的原则,用同理心去体会对方感受。

 

c.一致性: 遵守承诺,言出必行,以身作则。



(3) 把管理角色转变成教练角色:



领英专栏作家施晟曾在文章中提到这样一个故事,有次他跟公司年轻主管一起去拜访顾客,这位领导对他说:



“你要胆子再大一点,不要怕捅篓子,相信我,你捅的篓子再大,我也能收拾得了。”

 

说这些话,为的就是打消这位年轻主管的后顾之忧,让其可以独立自主的去发挥。这就是以驱动员工创造力,和以关注员工为出发点所做出的改变。

 

对于管理者自身来说,这就是一种从管理角色向教练角色的转变。

 

而成为一名教练,具体可以参照三个维度:



a.授权:鼓励下属自主做决策,管理者应保持开放态度,尊重他人的长处。不过分介入,不去一味责备,不去时刻监控。



b.辅导:这是一个持续且双向的过程,通过管理者共享知识与经验,洞察员工心智模式,最大限度发掘出被辅导者自身潜力,以求更好的实现团队目标。



c.激励:创造愉悦的工作环境,及时肯定员工达成的绩效,提供公平良性竞争的团队环境,并且给予合理的薪酬奖励,让付出与回报在员工心中达成正比。

 

平台不对,出不了好的管理者

 

在曾经的新东方公司年会上,有几名员工演唱的那首《释放自我》在当时引发了众多讨论,歌词内容大体如下:



“只想应付考核,不想踏实干活,出现问题只会互相甩锅。”

 

“什么独立人格,什么诚信负责,只会为老板的朋友圈高歌,领导随口一说 立刻讨好跟着,项目马上启动不计后果。”

 

“干活的累死累活,有成果那又如何, 到头来干不过写PPT的,要问他业绩如何,他从来都不直说,掏出那PPT一顿胡扯。”



过后新东方创始人俞敏洪说对此大加赞赏。






这些槽点,其实是很多公司都存在的问题。而本质上,这就是一种“公司官僚氛围”。



所谓“官僚氛围”,就是出发点不是为了公司,而是为了个人权利。



例如,有些中高层干部因为某些因素,明知有些事情该做却不做;



而基层一线员工,因为顾忌某些影响,明知有些事情能做,但就做不好。

 

就像我曾经见过一个公司,他们老板想把销售渠道从线下,分出一部分资源移到线上。为此,他还花重金聘请了一位精英高管来负责。

 

结果公司其他的中层干部,为了保住自身既得利益不受损失,就千方百计阻挠空降高管做线上的改革。

 

在中层干部各种挖坑的同时,下面员工为了自身利益,也不敢轻举妄动,所以那位精英高管推动业务异常艰难,最后离开。

 

客观来说,其实大家都知道改革对公司长远发展是好事。但就因为“官僚氛围”的存在,大家都心思已经不在正常的公司经营范畴内。

 

所以说,我们若想提升自身的领导力,除了自身因素,选一个对的平台也非常重要。

 

一家官僚氛围的公司,公司内斗越严重,这样犹如围棋中的死局,管理能力再牛逼的神仙去了都不好使。

 

只有一个开放、平等的氛围,才能给管理者提供优质的土壤,从而成为一名最优秀的领导者。

  

写在最后:



《哈佛商业评论》上有句话说得好:我们必须先成为人,再成为管理者。



之前那种硬邦邦的机械式管理,已经一去不复返;现在我们真正需要的,是有温度的人性化协作模式,以人为人。



各位在“管理”下属之前,不妨问问自己几个问题:



如果他是我的孩子,我还会做这个决定吗?



这个决定是为了我自己还是大家?



我是把他当成了一个完成任务的工具还是有灵魂的人?



如果你都能给出一个很好的回答,恭喜你,你已经入门了。

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