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非常时期如何定军心、盘家底、练内功
作者: 时间:2020/2/12 阅读:188次
企业抗疫系列第一集

《中欧商业评论》推出企业抗疫系列,在这个最特殊的开年,不煽情也不批判,不盲目乐观也不过分悲观,一起来听听创业者与经营者们的所见所闻、所思所感,他们与这场疫情的真实“对抗”。

管理学有一种说法,面临危机,团队需要的是领导而不是管理。疫情是对企业家领导力的试金石,企业管理者的经营意志、发展信心以及应变能力都显得极为重要。


非常时期,如何稳定军心?如何盘活家底、练好内功?我们采访了德锐咨询董事长李祖滨。整个春节期间,他带领高级合伙人团队进行了数次会议沟通,尽量感知环境、把握大势,并快速做出选择:战略上藐视,战术上高度重视,行动上保持积极和激进。



大浪袭来,以0°角或90°角航行,船都有可能会被海浪倾覆;让船和迎面袭来的巨浪保持60°角航行,既避免给团队太大压力,也保证前进的动力。在李祖滨看来,越是艰险的环境,越要危中找机,带领所有利益相关者(尤其是一线员工)齐心协力,在有限的资源条件下探索新路径,确保企业能够生存下去以及在疫情过后,保持更有利的势能。



以下内容根据采访整理。



01

现金流稳健策略:至少支撑6个月



一个企业的现金流储备,在没有任何收入的情况下,应该扛多久?德国和日本的长寿企业有一个基本理念:任何时候企业内部留存至少够用半年的现金储备。麦肯锡也总是保持它的现金流储备不低于6个月。在战略层面,财务或者法律冒进均是致命的。如果企业家具备战略思维的能力,就应该具备相应的谨慎,企业抵御风险的能力进而也就强化了。



所以我经营公司也一直按照现金流不低于6个月这样的方式,来平衡经营收入、研发投入、人才培养、员工激励和合伙人分红。



过去十年,我们公司的经营一直保持将40%-50%的利润留存。所以现在我们的现金流能让公司支撑10-12个月,即便未来10个月没有一分钱进账,公司依然能够存活,依然能够正常发工资。这就是现金流的稳健策略。






最近我们针对企业领导者做了一份问卷调查,第一个问题是,如果持续不能复工,您公司的现金流将能扛多久?47%的参与者回答企业的现金流储备只能支撑3个月, 仅有48%的参与者回答企业现金流储备能够支撑6个月以上。第二个问题是,您认为一个公司的现金流储备,在没有收入的情况下,能至少支撑公司多少个月为最佳?72%的参与者回答现金流储备至少需要持续支撑公司6个月。现金流储备不足,是中国企业平均寿命不高的重要原因。这次疫情就会威胁到那些投资杠杆过大、单纯追求速度、现金流储备少的企业的生存。



面对疫情,气可鼓而不可泄。我们建议,如果公司的现金流是够的,还是要按时发薪挺过前三个月。至少在这几个月内,公司不要因为员工不能正式上班就想着给员工降薪,一旦将来疫情过去,市场恢复正常,公司的士气却被打击了,人才又流失了,对于企业而言想要尽快恢复会很难。



如果过了两三个月形势还没有好转的迹象,而企业的现金流又即将面临断裂,届时再来跟员工沟通:要工资还是要工作?不接受降薪就意味着很快失去工作;暂时接受合理的短期降薪,甚至允许公司短期拖欠部分薪酬,大家与公司共克时艰,最后公司活下来了,员工的工作也保住了,这是长远的共赢选择。但降薪应该是放在第二步的下策,假如三个月后还不能复工,有些公司便可以根据自己的实际情况,与员工商谈。



02

线上办公:全年研发工作提前至2月



1月23日我已经做好了整个2月都无法现场办公的计划,大年初四公司向所有员工发出通知,不要求大家急于赶回工作地,回司时间另行通知。我们要求大家待在原地隔离,员工如果没有自驾车条件,不允许乘坐飞机、高铁、地铁、出租车、大巴等公共交通工具,避免带来感染。病毒凶猛,公司应该优先处理疫情防控,优先处理客户需求,优先确保员工自身平安健康。



在此前提下,为把疫情造成的影响和损失降至最低,我们要求自2月3号开始,员工正式线上办公。公司对线上办公的要求比以往线下的上班还要严格:员工每天四次上下班线上打卡;每个小组每天开晨会;每个员工每天晚上9点前提交工作日报;工作量与以往相比,至少达到百分之七八十的饱和度。



过去我们做管理咨询是项目制的,以项目为主线进行员工管理。现在项目因不能到客户现场服务而全部暂停,公司将员工根据工作相关性分成产品研发、课程开发、流程优化、业务标准化、线上品牌营销5个组,分别由5位高级合伙人担任组长,从自己分管的领域中,将所有能提取到线上的工作提前到2月线上来完成。



具体而言,我们把一年中的研发工作集中提前到2月,包括之前分布在年中的写书、撰写研究报告等。市场组则利用这段时间开源节流并举,包括积极在疫情中寻找新的商机、加强与上下游的联系,把过去一直准备做的线上推广、线上数据分析,以及跟各大平台的商务谈判合作,提前到2月。



此外,公司的招聘工作,并不因疫情停滞。为什么还要招人?因为我相信疫情是会过去的,我们又会繁忙起来,要去完成今年已经签下来的项目,并且还要承接一些企业重振之后的新服务需求;退一步讲,即便市场需求不会增加,那我们也要追求让市场中的需求更多地找到、选择我们,所以公司仍然要保持增长的状态。当大浪打来,迎浪而上肯定会被拍翻,这时候可以用60°角慢慢往上走。在最艰难的时候,即便不能保持原来的速度前进,也要让自己坚定地前行。



今年公司的目标是年度经营目标不降低,这就需要我们实实在在的加倍投入。公司去年完成了20%以上的业绩增长,靠的是高于上年度50%的投入和努力,那么今年还要继续实现不低于20%的增长,可能真的要付出高于上年度100%的投入和努力。所以说人员招聘不能停,而且人员的招聘数量,简历的收取数量、面试数量,应该比去年高出30~40%。目前的信息技术足以支撑线上视频面试。公司之前已经确认offer的新员工,在2月完成线上入职。

03

内部大练兵:打造内部系统“造血池”



在摸索人才选择和激励的过程中,如何构建高效的人才培养体系,尤其是关键人才,虽看似不紧急但却是不可或缺的战略难点。抗疫期间,正是培养关键人才的窗口期。不能上项目的时候,我们就加紧内部大练兵。公司的“火箭—钻石—皇冠”人才培养计划将加速推进,这是公司基于项目实践和标杆研究10余年的管理咨询沉淀,所有员工按级别参与梯队培养计划,夯实打造内部系统的人才“造血池”。



事实上,公司一直比较注重打造持续发展创新的学习型组织。疫情期间,相互隔离,大家无法见面,怎样达到“公司该做的事情都有人去做,有时间的员工都有事情去做”这种相对完美的状态?这中间很重要的一项是对员工的要求:从接受管理者分配任务,转为员工创造性地发现并承担任务。这需要员工能够创造性地理解公司的需要,理解自己的特长,主动说出我能做什么,我要做什么,我的哪段时间是空缺的,谁需要我的帮助?



要达到这样的理想状态,对公司来讲有一定难度,但是难度不大,这就得益于我们过去的精准招聘和培养体系。价值观和潜力是很难培养的,所以我们招聘时特别注重选择那些价值观符合、又具备高潜力的人,培养他们的知识、技能和专业。这样的员工值得信任,所以我对公司的远程办公非常有信心。那些不在监控下就会偷懒、逃避责任的员工要么根本没能进入公司,要么中间就待不下去离开或已经被淘汰了。

考验一个团队是否卓越,最重要的指标之一便是看它从挫折中恢复的速度。心理学家做过一个测试,试图弄清楚为什么有的人能把压力转化为动力,而有的人却被压力压垮。他们分别给网球高手和普通选手装上测量心跳的仪器,结果显示高手在击球后捡球回到底线的几步路程中,心跳就恢复到了正常状态,而普通选手心跳速度仍然很快。顶尖的高手能够快速恢复,顶尖的团队也一样。



当疫情过去之后,很多企业又要重新开始深思:打造一个怎样的公司,才能在遭遇突发事件和大势不利时仍然能坚强地挺立和发展?这取决于一个公司的内涵式增长:内功打造得怎样?人才选择得怎样?文化培养得怎样?假如过去这些方面都被忽视了,只是在求规模、求速度、求销售,那么,再次面临这样的疫情或环境突变时,很多公司还会遇到同样严峻的挑战。


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