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管理B计划你没有,真的很可怕
作者: 时间:2019/11/25 阅读:367次
我们需要再一次强调计划B的重要性。我们永远需要一个应急计划,一个在我们的产品出现问题时发挥作用的储备金。零售商的计划视野要短得多。

英国最大的消费类电子产品零售商迪克逊商店集团(Dixons Store Group)前副主席马克·苏哈密(Mark Souhami)曾告诉我,零售商的战略计划时间约为10分钟。我们工厂喜欢按长期计划运作,准备时间很长。客户希望对周末的销售数据做出反应。

时任尼克松公司首席执行官的约翰·克莱尔(John Clare)在周六晚上会把一周的销售数据带回家。周一早上,他会和采购及营销团队一起审查这些问题,然后致电供应商,要求他们帮助解决销售缓慢的问题。我想,所有这些过程,从短期来看,都将随着更快的计算机和更好的电子通信的发展而加速。

在一个我们对未来几乎没有把握的、快速变化的环境中,最好的预测方法就是不断地审视目标以及在这些目标上所取得的进展。如果企业愿景明确,可能有很多方法可以达到目标。

1984年,我加入皮尔斯博瑞英国分公司,担任该公司格林布莱顿分公司总经理时,皮尔斯博瑞集团在华尔街上市,并连续13年实现每股收益的季度增长。它的财务驱动力来自对其业务部门的有力控制和要求。

格林布莱顿被认为是一个“摇钱树”,而我的任务就是提供具体的捐款数字。这些目标是由美国管理层制订的,英国经理的工作就是实现这些目标。

格林的工厂位于南约克郡的一个矿业城镇。我们是仅次于全国煤炭委员会的第二大雇主,该委员会的雇员在那一年举行了全国罢工。可怕的劳资纠纷蔓延到了工厂。我们的预算是经过仔细计算的,不允许就每年的加薪问题与工会进行谈判。

老板、英国董事总经理和我将这一信息传达给工人代表,他们建议工人罢工。经过九天的谈判,工人回来上班,这显然比原来的一些让步措施效果要明显。因此,管理强加给无法改变的预算,被我们试图强加给工人,这导致了更糟糕的结果。

在商业上,我主张滚动计划和预测更新,以适应前景的每一个重大变化。这需要小心管理,并可能影响到机构化所采用的薪酬计划。但是,正如更好的做法是在移动年度总量(MAT)的基础上评估历史业绩以了解趋势一样,我们最好通过更新每一条主要新闻来提前预测,最好是计划好一系列场景。

三个明显的情况可能如下:
●目标:公司的目标定位。
 
●预算:管理层承担的职位。
 
●底线:在削减成本和/或投资之前必须达到的最低限度。
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