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前京东CHO隆雨最新演讲:我对无界时代人才的4点探索性思考
作者: 时间:2019/11/8 阅读:286次
本文整理自前京东CHO隆雨女士2019年9月19日在北京HRVP高峰论坛上的演讲,隆雨老师被誉为人力资源界的女神,在HR界的号召力十分强大,相信隆雨老师的分享对每一位HR都是非常有启发的。
今天给大家的分享是未来人才与无界探索,因为时代在不断变化,未来在不断发生改变。在这样“变”的大背景下,企业将应对什么样的新人才?新一代人才有哪些特点?企业又该如何去培养新人才?这些都需要我们更加有创新性的思考。今天的分享仅仅是抛砖引玉,也期待通过我的分享,大家能在各自的领域和工作岗位上,激发更多自己的创新。
 01、解读无界时代
2016年的下半年开始一直到今天,“VUCA 【Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity】”这个概念一直被提到,这个词讲的是这个时代非常突出的特征,波动无常的,不确定性,复杂的,模糊的,大家都在应对当下的各种变化,而又不确定未来还有什么样的变化。
“VUCA”时代,我们看到的永远是科技在推动这个社会整体的不断进步。我们脑子里充斥了很多这样的科技术语,例如AI、大数据、AR、VR、移动支付、无人机、无人商店等等。有的是技术本身,有的是技术带来的对我们生活场景的改变。我们实际的生活和工作或多或少都在受这些新技术的影响。这个时代真的在变,未来还会发生什么样的变化没有人说得准。
“VUCA”的时代特点也催生了很多边界的打破,很多打破边界的颠覆式创新还在继续发生,所以,未来也可以被定义为无界的时代,而在这样的时代背景下,未来商业第一个特点是非常的敏捷,我们被要求对客户的反应要越来越快,真正做到以用户需求为导向。这就要求企业要有敏捷感,要精准的捕捉客户需求,迅速的反应,从而更好的驾驭市场的变化。
第二个是数字化。现在很多公司都出现了广义的“看板”管理,比如企业经营状况几张表,运营状况几张表,人力资源管理几张表,用数字化的方式更客观快捷地反映最重要的问题。数据追踪和分析成为非常重要的一个环节,很多时候需要用数据说话,因为这样更加客观,很多管理模式也在向数字化转变。未来企业的数字化转型,会是一个重大的课题。什么样的组织叫数字化组织,目前市场上还没有非常清晰的定义,真正实现数字化的转型,不是线下搬到线上就叫数字化转型。目前讨论企业的数字化转型,多是讨论商业行为的数字化,运营过程的数字化,但是管理行为的数字化领域相反很少有人去提及。管理行为的数字化,也是承载未来商业的组织行为特点。
未来商业最后一个显著特点是经营呈现多元化趋势。我们看到很多企业都在进行生态级的跨界或者说打破边界的经营或规模扩张,比如一个生产豆浆机的制造商,也同时在经营豆浆胶囊。像BAT及京东都有非常成熟的投资部门,本身已经具备VC所具有的特点,多年前其公司投资部门已经针对自己主营业务的生态周边企业进行投资,目前在于结盟及联动性的经营,形成生太极的规模化,这是未来商业呈现的特点。
 02、无界时代不变的价值主张
在这样一个变就是永远的不变的大背景下,从HR的角度我们要做哪些思考呢?我在分享中多次提到过,HR不要为了做HR而做HR,需要为企业解决痛点和问题。其实无论外界如何变化,HR还是应该从文化,人才,组织这三个方面来诊断企业的问题并对症下药。这里给大家分享一下我在京东的时候带领团队创造的不变的价值主张——OTC理论:
O是组织价值主张;
T是人才价值主张;
C是文化价值主张。
这三个方面每个都是一个很大的课题。第一应该是Culture——文化,基业长青文化先行;第二个是Talent——人才,战略落地人才先行;第三Organization——组织,致胜未来组织先行;“VUCA”时代来临前,往往在文化或人才任何一个方面找到了贴合解决企业问题的方案,很快可以在实际经营结果方面看到成效;但面对不确定性的未来,必须思考组织方面的创新,包括组织形式,组织机制,组织治理,组织能力等等,有活力,能激发创新,能留住人才的“组织”会是未来企业的船票。
面对变的大环境,企业都在强调“客户至上”,提出企业需要精准的抓住客户的需求并快速反应,这必然要求组织也需要非常的敏捷,非常的高效。怎么样才能更敏捷,更高效?华为提出来的,让一线听得见炮火声音的人来做决策,作为HR需要思考组织应该如何配套来实现让最贴近客户这一群人可以决策并敢于决策,而且决策了,还真的能调动资源执行到位,这就是组织中授权机制的设计。
未来的组织,在职能边界和组织边界会呈现越来越模糊的趋势。未来随着生态商业圈的形成,公司和公司的边界也会模糊,合作和紧密关系往往从“根部”结盟开始,即股份的相互渗透。
基于组织边界和职能边界的模糊,我们会看到公司运营可能不是基于职能和部门的分工,而是项目及任务的分解,公司内部可能会有基于项目数据跟踪的任务平台和市场,客户提出相应的需求之后,公司会把客户需求项目化并分解为一个又一个小的任务,然后放到公司任务平台上,公司内部人才进行自由组队按照派单或抢单方式完成交付,从而快速实现客户需求,这会是一种未来创新性的组织形式,海尔在这方面做了大量的管理实践。
文化这个模块将会呈现为更加个性,更加鲜活的特点。新生一代人才更加的个性,更加的特立独行,他们也有民族的自豪感,他们希望工作的公司或组织在使命、愿景、价值观层面需要注重“大我”和“小我”的同步实现。
当然,文化模块除了给予员工的使命感和自豪感之外,公司的福利制度是员工能真切感受到的企业文化。在未来,一个公司采取一套统一标准的福利的管理方式将需要改革。因为每一个层级的员工都会有自己的需求,而年轻一代的员工会更要求个性化的选择。弹性福利的呼声会越来越高,需要大家去密切关注。
以上是在无界时代下,我们看到的组织和文化模块未来的趋势,因时间关系,在这给大家仅简要分享。
 03、无界时代关于人才的四点探索
95后已经开启了他们的职业生涯,00后也开始登上舞台,很多年轻的人才在大学期间就已经成为个体户或者在创业了。新的一代人才更讲究自我实现,更讲究兴趣至上,他们又很多的小圈子,更讲究懂即自我。
所以做HR,我们要研究如何把合适的人放在合适的位置上,如何为公司吸引到合适的人才。在资讯发达的今天,新生一代的人才基于充足信息的获得,越来越早定义自己的未来和目标,也就是他们清晰的知道自己未来想干什么。我女儿现在15岁,她已经非常清晰的告诉我,未来她要在时尚领域工作,然后她要怎么一步一步实现她的梦想,非常独立而又计划性。我们要吸引到未来的人才,需要去分析他们的特点并迎合他们的特点,提前进行人才机制方面的设计。
当然,今天我们谈到未来的人才,除了谈到95后和00后,还有一类人才很少被提及,我们定义为“专家”类人才。我个人的圈子里面,不下10位曾经在职场里重量级的朋友都已经从原公司离职,或者正在离职的路上。他们已经超越了为一位老板或者一份有影响力的工作而努力的阶段,他们中大多数人会选择重返校园,然后希望更纯粹地贡献自己的智慧,影响和帮助更多的人。
未来人才的能力
谈完未来的几类人才后,让我们来看看未来人才到底需要具备什么样的突出能力?各公司根据自己所在的行业,针对其行业和不同的业务特点有各自不同的定义,有同类项也有不同项。总体来说,未来人才身上有这几个突出通用力:链接力,洞察力,创新力,产品思维力,团队协作力。在这里重点谈谈产品思维力以及洞察力。
为什么未来人才需要有产品思维力?产品思维能力通常是产品经理必须要有的能力,指的是快速精准地捕捉客户的需求,并设计出满足客户需要的产品,而且把这个产品销售给客户,为客户所接受?
未来整个商业会越来越用户导向,客户至上,基于这个趋势,我们需要未来人才有产品思维及打造产品的能力。这儿的产品不仅仅是大家狭义理解的实物产品也包含很多非实物产品,甚至是用户体验;比如人力资源部门为公司员工(公司人力资源部门的客户)设计的薪酬体系,薪酬体系就是一个产品。如何打造这个产品需要理解公司业务特点,管理层及员工的痛点和需求,给出相应的具体方案。
当然,这个具体方案最终还要被管理层及员工(“客户”)接受和喜爱。世界各大顶级学府都在强调,如何设计出满足客户需要的产品和服务,但很多企业走着走着,往往忘记了它真正的客户是谁或者客户真正的需求是什么,忘掉了初心。
所以,未来人才需要具备很强的产品经理思维能力以应对“客户至上”的商业趋势。
再谈谈洞察力。这个时代是资讯发达及爆炸的时代,当各种信息全扑向你的时候,洞察力非常关键。如果没有很强的洞察能力,能够在海量的信息中抓住主要的矛盾,个体很可能被咨询海洋淹没。
另外跨界人才在未来会很受欢迎。
未来人才的培养趋势
用工模式:Borrow比例扩大
根据市场权威机构预测,中国2025年的时候,45%的员工在你的公司可能不是雇佣员工,而是自由职业者。在座各位可以想一下我们现在对我们下一代的培养,我们已经按照跨界的模式在对他们进行培养,除了语文数学英语等等功课的能力培养,我们还在让我们的孩子学习音乐、绘画、艺术、跆拳道等等各个方面。
我们的下一代从小时候开始就是跨界成长,他们不会再愿意禁锢在一个固定的职位上,甚至不愿意仅为一家公司而工作,他们更自信为了自己的兴趣和成就感而工作。可以预见,未来为跨界人才服务的平台级公司也会应势而生。
培养模式:更加的即插即用、个性化。
这会是未来企业的一种非常典型的人才培养模式。青岛有一家服装加工公司,整个企业生产流程已经全面模块化、数字化。对于新人到岗,只要你会踩缝纫机,往往仅需要半个小时的培训,就可以直接上岗;数字化企业,培养模式会更加快捷,但深度培养方面又会更个性化。
我们看到目前很多的企业都在探索跟公众的知识平台进行合作,目的就是为了给到人才更多的个性化学习内容的匹配和选择,满足人才个性化定义,实现深度培训的自定义和千人千面。
为未来人才打造卓越体验
根据我在京东工作的时候做过人才数据方面的统计,2018年总监层级最年轻的年龄是26岁,副总裁级别最年轻的是29岁。管理层的年轻化是一个非常明显的趋势。对年轻一代的人才我们需要从机制,人才平台及文化方面给他们打造卓越的体验, “始于颜值,陷于才华,忠于品质”。
在“始于颜值”方面,华为在这块做的很好。华为持之以恒的每年在各大技术类高校里面招募大量的应届技术人才已经形成口碑,而且其早年就已经跟很多高校成立了联合实验室,通过这个联合实验室的实际项目在甄别人才,往往每届里面突出的技术人才,在他们还在校园时候就已经被华为目标锁定且高薪聘请,通过实战项目选出的人给高offer,并不亏,还容易在学生中形成口碑效益。
这种提前的目标锁定对突出人才的体验来说是非常好的感受,他们会觉得企业尊重了他们的“颜值”,也就是才华并及时给与了肯定,他们很容易就容易获得归属感而接受offer。这是一个非常聪明的做法,不光让选定的人才感受很好,而且比光靠面试甄选出来的人才的成功率高多了。
在人才平台方面需要建立灵活的人才机制给与人才机会,让黑马能够通过公平公正的方式跳出来,而不是论资排辈。新生一代更渴望他们的才能能够很快获得承认和认可,而不是遵循传统的管理模式经过漫长的等待。
忠于品质方面,新一代人才大多数基本是中产阶级以上家庭出生,他们已经脱离了生存压力,他们更会追求梦想,自我的实现及成就感。新生一代人才往往具有使命感的人,如何让他们愿意留在平台,愿意为公司做贡献,打造具有“吸引力”的,有“品质”,有“愿景”的整体公司内部环境也非常重要的,让他们觉得在这家公司工作有意义。
HR无界赋能图景
看向未来,职能边界和组织边界会越来越模糊。HR无界赋能图仅是在人才的“选用育留”方面提出了一些抛砖引玉的“无界”思考,其实“无界”在这里是一种期望,希望人力资源的工作者可以有更多前瞻性和创新性的思考,不给自己设框框。要勇于创新,打破壁垒,把很多的不可能变成可能,真正实现自己作为人力资源工作者的价值。下面简单介绍一下我在京东工作时,我们在“无界选人”,“无界育人”以及“无界用人”方面做的一些探索。
 无界选人 
我们看到每年各企业分别走进各大高校校招是一种社会资源的浪费,京东HR团队在创新方面做了大量的创新。
京东携手可口可乐、联合利华、A.O史密斯、凤凰网、蒙牛等百家知名生态伙伴及上百家京东商家共同开启了2018TELink企业联合校招。以“无界”招聘思维打破企业间的人才资源壁垒。与各家企业共同定义人才招聘新规则。
一个高校的人才可以向联合招聘平台投递一份简历,并填写第一志愿,第二志愿,第三志愿雇主方进行的选择。他们简历会按照他/她填报的志愿进行流动;另外,我们对于特别好的人才,几家联盟企业会给与其阶段性进入公司体验,比如这个时间段在京东,下一阶段去宝洁,我们选人才,也充分尊重人才可以选我们,打破常规的思路和框架,选到合适的对的人。
这个联合招聘的实际效果非常不错。未来面对多变的时代或者商业环境,我们需要打破固有的思路框架进行颠覆性思考。
 无界育人 
各公司在培训资源和培训内容方面各有所长。京东当时领先进行了Telink生态联盟平台的开发包括培训共享模块,各联盟企业间贡献其好的培训课程进行on-line共享,另外进行培训资源互换。
例如京东培养国际化人才,联合利华在这方面走在前面且已经成体系,他们在开始模块时,就会开放名额给到联盟内企业,同样在供应链培训方面京东比较擅长,我们也会开放相应的学习席位和联盟内企业进行资源互换,更加无界的进行人才的培养;各联盟企业间的线下走进彼此间企业参访学习以及高管交流更是无数,打造了新的“育人”方面的新体验。
 无界用人 
在用人这个方面,大家更可以脑洞大开,并在价值共创,跨界轮岗,人才交换方面进行创新性实践。京东,联合利华和可口可乐在这面走得比较深入,我们彼此达成了派驻人才到对方企业进行跨界轮岗,收到很好的效果,有的是在跨界期间帮助和推动了两个企业合作中的难题的解决,有的是归位后推动了公司的重大改革。
“VUCA”时代充满了不确定和变动,这需要我们更加积极地拥抱未来。我们需要打破边界,进行更多积极的,创新性的,甚至是颠覆性的思考和实践,可以先小范围然后推广。“Embrace the future, Enlighten the world”!

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