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瑞幸咖啡HRD:恕我直言,招人我只招985/211
作者: 时间:2019/9/11 阅读:322次
瑞幸咖啡,中国上市速度最快的企业。
仅仅18个月,就杀到了纳斯达克门口,登顶敲钟。
18个月,瑞幸以光速席卷全国,总开店数2370家,平均每天开5.6家,星巴克进入中国20年也不过3000多家。2018年全年,瑞幸在中国市场份额保持第二。
至此,它成为了国内唯一一家能与星巴克分庭抗礼的咖啡店。
牛逼的企业背后,必定有着强大的人才管理模式。
瑞幸咖啡的HRD冉浩先生,在GHR举办的中国人力资源趋势峰会北京站演讲中,为我们揭秘了18个月登顶敲钟背后,瑞幸的HR部门都做了什么。
以下内容以冉浩先生为第一人称讲述。
瑞幸的招聘
一半靠内推
一半靠实习生
很多人认为,HR招人是靠人靠渠道去招的,但我想告诉大家,瑞幸不是。
瑞幸靠什么?营销式招聘。
不瞒大家,目前瑞幸门店运营端40%以上的员工都是通过内推招进来的。
智联、51这两个渠道,我现在几乎不投放广告。
但截止到今年6月份,瑞幸员工仍在爆炸式增长,全职员工10000人,兼职员工30000人,这些一半都归功于内推。
我们有一套内部员工推荐的奖励机制,员工推荐成功后,会给予一些奖励。
例如我们的“咖啡豆”,可以换购公司内部商城的任一一件带公司Logo的商品。
既提高了内推积极性,又增加了员工归属感。
那么内推有什么好处呢?我认为有3个:
第一能够实现精准招人;
第二能识别员工忠诚度;
第三帮助企业实现文化传播(拉新、营销)。
还有一个最大的好处,省钱。
我曾做过一个对比,例如我在智联上花300万预算,但最后真正通过这个渠道招来的有效的人,这是非常少的。
而内部推荐,一年只需要花四五十万,就可以满足公司60%以上的人才用量。
刚才说到,我们40%的人来自于内部推荐,那另外60%的人来自于哪儿呢?
常规招聘20%,体验式就业30%。
我们每年会招大量的实习生岗位。
很多HR认为,实习生意味着不确定性,通常是不敢过多倚靠实习生的。那我们为什么这么敢用呢?
因为所有的风险,都在我们的可控范围内。
我们会先把实习生做不了的事情挑出来。
比如像HR部门,算薪这件事实习生就没法做,风险太大,也没法追诉;面试这件事一个新人也做不了,最起码一定要找一个三年或一年以上的老员工来做,因为面试这环是关键一环,一定要交给有识人经验的老HR来做。
但除此之外的所有事情,都可以用实习生。
在我们体验式就业的系统里面,每年各大高校都会给我们提供大量的实习生,包括法律、运营、数学、计算机等等专业的实习生。
我们城市端各岗位都不用招专员和助理,因为基本所有岗位都可以用实习生替代,招聘岗位起步就是主管。
这样一来,你会发现,你的成本大大的降低了。实习生在你公司可以有长达8到10个月的时间实习,在这期间你不用给他交社保,还有充分的时间识别这个人到底yes or no。
与此同时,我们对实习生管理也会非常严格。
我们会有专门的导师和HR,定期去追踪实习生的评价,学生自己也要写总结、复盘。
每一个实习生要转成正式员工时,至少要提交至少两个阶段的实习鉴定,才能完成实习转正。
做HR管理
最核心的是靠系统化
而不是全靠人
类似实习生转正这一套流程,如果没有大数据系统去承载一些成绩数据,通过大数据去做分析,部门负责人和HR很难精准判断一个实习生的合格程度。
而我们现在的大数据系统已经相当成熟,搭建的招聘系统已经能完成所有的面试管理。
例如,我们每招一个人进来,无论你是内推的,还是猎头挖来的,还是网络渠道招来的,都会全部记入招聘系统。
每一个业务部门的面试官收到的面试通知,一定是通过微信端来看的。简历也只用电子版不用打印版,面试结束后,系统自动弹出反馈通道,填上面试评价。
这样一来,初试之后,到复试环节,复试官就能看到初面试的情况。
当所有面试都完成后,我会对候选人进行测评;你从事什么岗位,岗位需要的测评分数在什么区间,你的分数是否到达这个区间,是否胜任这个岗位,一切都有数据做支撑。
我会结合面试情况和测评结果,再通过系统给候选人发送offer。
另外通过系统支持,我们的日常办公也全部都可以在手机端完成,一些邮件审批、流程审批、从人员到申请入职到员工离开,在公司整个职业发展过程中所有的“足迹”全部都在手机上记录。包括我们的线上培训系统,都植入到我们整个OA的平台上,所有系统实现单点登录,不用员工来回切换。
这是系统化、数据化带来的便利。
我们从一开始就有一个共识:做HR管理,最核心的是靠系统化,而不能全靠人。
我们最早开始做系统,是在2017年的5月份到8月份,那时还没有一家门店,还没有卖出一杯咖啡,我就开始搭建系统。
我们把管理系统分成9大系统:OA系统(门户)、测评系统、财务系统、绩效系统、电子签章、Exchange、培训系统、NC人事系统、业务系统。
这整个系统是什么时候开始做的呢?不是在上市之后做的,而是在2017年的5月份到8月份,那时还没有一家门店,还没有卖出一杯咖啡,我就开始做这个系统。
很多人问我这个系统流程要从哪里开始做呢?
我是这么做的,一开始先做一个审批池。
公司里哪些人具有审批权,你就把他们做进审批池。
员工在提交审批的时候,先根据自己的想象去选自己的审批人,假如员工选到A领导的时候,A领导不是他的审批人,就会直接跳转到他的审批人处。
之后在2018下半年,我开始做中台,就是上面说的9大系统。
这9大系统让我们各部门的工作效率和工作成效有了质的飞跃。
比如说,我去年年底做的电子签章,很好的规避了因劳动合同产生的劳资纠纷风险,并且签一份电子合同,也只需要5分钟的时间。
做完了8个系统,还要把这些系统对接到业务系统,实现系统与系统之间的交互。
把这个交互做明白了,每个系统的数据都往主数据台上传送,系统与系统打通,但又不让他们串起来,这里面的逻辑需要下工夫去弄清楚、搞明白。
当然,一切的前提都要是贴近自己公司的业务,而不要凭空去建。
恕我直言
招人我只招985/211
除了HR系统非常重要之外,我们公司的三个HR体系也非常重要。
第一个是人才发展体系,第二个岗位职级体系,第三个是人力资本体系。
我们把人才发展体系分成4个梯队:
第一梯队是副总裁的接班人;
第二梯队是一级部门的接班人;
第三梯队是带小团队的核心骨干;
第四梯队是来自985/211大学的管培生。
为什么强调985/211?
我在去年下半年总部招人的时候,说过只招985,当时很多人都来指责我唯学历论。
但通过使用效果看,这些人的学习能力和悟性普遍较高,具有非常高的潜质。
这说明什么?985/211出来的人并不一定都优秀,但大学至少是个门槛,通过高考制度筛出来的这批人,至少被证明过是具有较好学习能力的。
学习能力最直接的表现就是院校和成绩。
当然不排除一些被高考制度误筛的天才,但这是少数,为了提高效率,我只会在一批优质选手中随手抓一批优质选手,而不会在一批普通选手中大海捞针似的找几个种子选手。
这一点,我相信HR们都深有感触。
第二个体系是岗位职级体系。
职级是很敏感的区域。
90后、95后、00后,都很反感“级别”这个词。
这里面我只讲一点,企业要弱化职级,要更多的去强调岗位价值。
这样可以减少员工与员工之间不必要的内耗。
如果两个人干一样的活,一个级别比另一个级别高,那另一个心里就想,那你多干点吧。
所以我现在整个“花名册”里面,不露出职级信息。
一旦露出,就麻烦了,他会有所比较。
比如两个人同时来的,同样的岗位,一个人看到另一个职级高,他就会找HR理论,为什么他比我高?他比我高是不是意味着薪资比我高?你给我说道说道我差在哪儿了?
再无法量化的基础上,那HR你就是自己给自己挖了坑。
最后我要讲的人力资本体系,和人力的成本实际上是不一样的。
我们这一块还在不断的完善中,这里只给大家讲一点:我们主张让人真的去产生资本的价值,而不是单纯看成本。
当然,同样的人放在不同的企业中,产生的价值一定不一样,因此人力资本必须和业务、产品相结合,不能孤立的看成成本。
瑞幸的核心价值观是:平等尊重;高效进取;品质至上。
这里面我重点要讲的,是我们的人性文化。
我们的人性文化不代表就松散,就没有规则,没有制度,我们的人性文化是建立在规则基础上的。
你平时可以弹性工作,没有那么死板,一定要你几点到几点走,但你必须做好你的本职工作,你的职业化竞争力要很强。
奈飞企业文化里第一句就很直白的告诉大家,我们招的是什么人?是成熟的人,是成年人。
只要你是个成年人,有着强大的自驱力和独立判断能力,你接受到的绝对是人性化管理。
另外一点就是一定要高效进取。
这里面,我们强调战斗力,执行力只占很小一部分。
你要让员工更能够适应战场生存,而不是让她去当炮灰。
不要让她简单的执行,而要让她在执行力的基础上,有自己独立自主的思考和判断。
瑞幸考察人员有4个要素:趋势、逻辑、换位、自我。
趋势,就是要能透过现象看本质;
逻辑,就是你说的任何话,都要合乎逻辑,而不能跳出逻辑本身;
换位,就是你要有换位思考的能力,要有同理心,不能完全站在本位主义的角度去考虑问题;
自我,就是你要有自主思考能力,不能人云亦云。
以上就是我的一点分享,谢谢大家。
以上大家看到的内容都是根据冉浩先生在2019中国人力资源趋势峰会北京站的演讲整理而成。


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