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陈勇专栏:“懂业务”有四个层次,HR要修炼到几层?
作者: 时间:2019/9/9 阅读:323次
前言:HR部门虽然不是业务部门,然而在企业中的定位却不低,甚至可以说发展成功的企业一定有强大的HR部门,换句话说,企业要想做大做强,一定离不开优秀的HR部门。然而国内中小企业的HR部门却普遍不尽如人意,忙于事务性的人事工作,未能起到应有的作用。如何让HR忙到点子上,发挥出应有的推动企业发展的作用?我写了这个系列来探讨一二。
上文是关于HR在招聘工作中如何改善,提到对于业务了解的重要性。那么懂业务是否对HR的专业工作有所帮助呢?从本篇开始我们就来探讨HR与业务的关系。
一 关于HR要不要懂业务的分歧
HR究竟应不应该懂业务?大家对于这个问题似乎有分歧。
一种观点认为HR不需要懂业务。一是没必要,HR做自己专业的事,重在HR方面的专业知识和能力,至于业务则是业务部门的事,HR没必要去掺和,没必要去学自己不擅长的事。二是没时间,HR需要学习的东西已经很多,六大模块全都了解并开展起来,已经是很大的挑战,哪有时间去学习业务呢?三是没要求,企业并没有提这样的要求,所以没必要自己找事做,先做好本职工作再说。
想想似乎也没错,见过很多企业的HR是业务出身,比如生产、销售、质量、技术等,他们都缺乏必要的HR相关知识和技能,更换工作岗位后全靠自己摸索,做得很吃力,更不用奢谈工作成体系了。尽管这些HR了解业务,与业务部门沟通没有太多障碍,然而因为在HR工作方面难以令人信服,因此“懂业务”就很难被当成是一个加分项了。
另一种观点则认为HR必须懂业务。一是便于与业务部门交流,懂业务才能感同身受、换位思考,才能懂得业务部门说什么做什么,因而才能被业务部门当成自己人,沟通中障碍就很少了。二是懂得业务部门的需求,包括业务部门究竟有多缺人,业务岗位招什么样的人更合适,业务人员容易出现什么样的负面心态,等等。三是深入参与到业务改善中,HR不只游离在业务外围,只是单纯从人员方面着手,而且要能帮业务部门梳理流程、制定规范、改善激励,这样才能给业务部门更大的支持。
其实对于HR懂业务的好处,并没有太多能够被质疑或反驳的地方,问题在于很多企业的HR部门还很薄弱,连基本的HR工作都没做到位,这时要求HR们懂业务简直是奢谈,因此这些企业不关注HR是否懂业务就很正常了,因为他们关注的重点是HR专业领域的能力是否达标(请注意不是优秀)。
二 谈谈OD和HRBP
越来越多的HR喜欢谈论OD或HRBP,认为这是HR重要的发展方向。深入了解后就会发现,有些HR是眼高手低,看不上一些基础的、琐碎的人事工作,需要有丰富经验的比如员工状态干预这类工作又做不了,对专业要求较高的比如人力资源规划不知道如何做精,简单说就是高不成低不就,在这种情况下去研究OD、HRBP,与其说是用心钻研,不如说是不务正业。这里姑且不谈有些HR的“别有用心”,而是客观地谈谈OD和HRBP。
OD的意思是组织发展,一般看到的定义很拗口,看起来过于复杂。简单来说OD就是运用多种专业手段(不限于HR),深入到日常业务运作中,帮助提升组织的运行效率和运行质量。举个例子,某生产企业多次出现订单未能按时交付的情况,OD会怎么办呢?首先,了解情况并搜集问题,分析各个问题产生的原因。其次,对各问题进行优先度排序,确定初步解决思路,并进行可行性分析,制定解决方案(针对那些问题,采用什么方法,优先顺序是什么)。第三,协助相关部门落实解决方案,并形成固化的规范。
发现流程能够,就做流程优化甚至再造;发现人员缺乏激励,就改善激励方案;发现人员能力不足,就进行针对性培养。由此可见,OD就像企业内部的咨询顾问,通过一个个的内部项目实现组织的持续改进,只不过OD需要懂业务,更能契合业务的实际需求。其实不管是否成为OD,HR都值得借鉴OD基于主线系统优化的工作方法,可以让日常工作更有体系性。
相比OD,HRBP则更接近HR的工作,只不过HR面向全公司,而HRBP面向业务单元。HRBP之所以被提倡,就是因为HR往往沉不到业务中,不能将HR政策结合业务实际更好地落实下去。在业务单元设置HRBP,是希望其成为HR部门与业务单元的纽带,既能让业务单元更好地理解HR部门的政策、要求,又能将业务单元的状况、诉求更准确地反馈到HR部门。
比如,HRBP能帮助业务单元做出专业的人力资源规划、考核方案、培训计划、人才盘点等。阿里的政委、华为的干部部,其实都属于HRBP的范畴,只不过侧重点有所不同,前者是做思想工作,后者是做干部管理。在集团型企业,如果集团总部有强大的HR部门,那么各分子公司的HR的定位就应该是HRBP,至少规模较小的分子公司应该如此,只不过很多企业没有这种意识罢了。
通过比较,可以看到OD不只限于HR的范畴,更是一支内部管理提升的咨询团队,而HRBP仍然是HR,只不过所处的位置使得其更接近业务,做的工作也更实操。在对业务的熟悉上,OD必须对业务有非常深入的理解,才能抓住关键点,而HRBP更主要的是对业务单元有深入了解,而非业务本身,这一点和HR是一致的。
三 HR向业务靠近
了解了OD和HRBP,我们可以画一张图(见下图),横轴是组织内外部,纵轴为是否懂业务,来看看几个概念在图中的分布。
OD位于第一象限:这里的组织外部针对的是业务单元,OD站在全公司的角度,而不只是面向某个业务单元,并且需要懂业务。
HRBP位于第二象限:HRBP隶属于业务单元,因此是在组织内部,并且需要懂业务。
HR位于第三象限:HR属于企业内部,而且往往不懂业务。
管理咨询位于第四象限:咨询顾问是企业、员工以外的第三方,通常也不懂业务。
很多HR离开企业去做管理咨询,尤其是HR领域的管理咨询,就是因为两者在很多知识技能上很相近。HR有一定的企业感觉,这对做管理咨询很有帮助;但也有不足,最突出的就是容易沉入到HR事务性工作的细节,缺少企业高度。HR转型做管理咨询不是这里探讨的重点,就不再赘述了。
我们发现HR无论是向HRBP还是OD发展,都需要解决同一个问题:懂业务。但其实“懂业务”的意思很宽泛,做业务的基层人员懂业务吧?管业务的管理人员懂业务吧?这两类人“懂业务”的范畴和程度肯定有所不同。那么HR也要像他们一样懂业务吗?如果是的话,显然要求有点高,恐怕很少有非业务人员能做得到。
因此有必要将“懂业务”划分一下层次,这里我们分成四层(见下图)。
第一层
包括对业务术语、业务组织、业务人员三个方面的了解。一是业务术语,要懂得与业务相关的基本术语,比如物流企业的“出入库”,汽车行业的“TS16949质量标准”、建筑行业的“五大员”等等,了解了这些术语,才能与业务人员有共同语言,才能听懂他们的话。二是业务组织,指业务运作所采用的组织结构,有哪些部门、岗位,有哪些层级,各自的分工是什么。三是业务人员,指业务领域的关键人员,包括他们的背景、特点、能力、绩效等。
可以看到,这三个方面都是常规内容,但如果HR没有去及时了解的意识,就会影响到HR工作的开展。比如部门和岗位职责,如果自己不去深入了解,只是简单地照搬业务部门提交的内容,对专业术语也不去深究,那么在招聘业务人员时就很难进行深入沟通,会非常依赖业务部门的参与。
第二层
包括三个方面:一是业务特点,即业务什么样,要能大概说得出业务的主要特点,包括产品或服务是什么、有哪些重要环节、需要什么样的人等等。二是业务状况,即业务怎么样,对公司当前的业务开展有所了解,包括主要客户、区域分布、业务形势等。三是业务需求,即业务要什么,包括业务的人员需求、培训需求、收入需求等,而且需要注意的是,在第二层次HR不应只了解业务部门单方面所提的需求,还应该深入了解业务部门究竟需要什么。
举个例子,比如业务部门需要招销售,如果HR不了解公司业务当前是旺季还是淡季,现有销售能承担还是严重短缺,就无法判断这个招聘有多紧急,也就不会在做工作安排时加以考虑。这就是为什么很多HR做事不分轻重缓急,不是说一定就是有意拖延,最主要的原因是对业务缺乏了解。
第三层
第三层能够深入了解业务的细节,能抓住关键。也包括三个方面:一是业务运作,即业务怎么做,了解业务的模式和运作中的细节。二是业务流程,即业务的关键,比业务运作更进一步,了解业务总流程及全程的关键环节,知道决定业务的关键成功因素。三是业务质量,即业务的优劣,能区分出业务运作的好坏,知道哪些业务人员表现差,且差在哪里。
第四层
第四层重在对行业有宏观视野,能用战略高度的眼光看待企业发展。包括三个方面:一是行业状态,对行业格局、政策、市场等有深入研究。二是业务发展,知道业务要向什么方向发展,需要做哪些转型和探索。三是业务规划,深入了解高层制定重大决策的出发点和意图,能够理解战略规划的关键要害。
在“懂业务”的四个层次中,第一层是HR必须了解的,否则就只能机械地执行事务性工作。要做HRBP,就必须掌握到第二层,不只从业务单元那里了解需要什么,更能判断他们究竟需要什么。而要做OD,则需要达到第三层,掌握业务的细节和关键,才能对业务进行改善。如果能掌握到第四层,就能担任HR总监、HR副总的职位了。
总结:关于HR要不要懂业务有许多分歧,分歧的关键在于是否必须懂业务,而对于“懂业务对HR有帮助”应该能形成共识。文中将HR、HRBP、OD在是否懂业务以及组织内外部两个维度进行了区分,并将“懂业务”分成了四个层次,为HR向业务靠近提供了方向。

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