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陈勇专栏|别让HR拖累了企业5:德云社弟子出走是偶然?员工关系管理为了谁?
作者: 时间:2019/8/13 阅读:376次
前言:HR部门虽然不是业务部门,然而在企业中的定位却不低,甚至可以说发展成功的企业一定有强大的HR部门,换句话说,企业要想做大做强,一定离不开优秀的HR部门。然而国内中小企业的HR部门却普遍不尽如人意,忙于事务性的人事工作,未能起到应有的作用。如何让HR忙到点子上,发挥出应有的推动企业发展的作用?我写了这个系列来探讨一二。
HR部门虽然不是业务部门,然而在企业中的定位却不低,甚至可以说发展成功的企业一定有强大的HR部门,换句话说,企业要想做大做强,一定离不开优秀的HR部门。然而国内中小企业的HR部门却普遍不尽如人意,忙于事务性的人事工作,未能起到应有的作用。如何让HR忙到点子上,发挥出应有的推动企业发展的作用?我写了这个系列来探讨一二。
上篇文章讲到一家制造企业HR部门的成长历程,HR们在各种信息的干扰下常常会莫衷一是,有的沉迷于战略支持,有的热衷于HR转型,却忽略了本企业对HR的需求的轻重缓急。相比于HR规划、HRBP等,很多企业更需要的是HR能帮助改善员工关系,这个其实不只是员工关系管理的范畴,而是上文中提到的主线工作,接下来我们就一起来看看如何整合员工关系管理的主线。
一 德云社弟子出走都是大事件?
作为一名相声爱好者,常听德云社的相声,也捎带关注一些德云社的动态。最近又传出德云社弟子出走的新闻,似乎每次德云社出这种事,都会吸引很多眼球,并引发哪一方有理的争论,很是热闹。按理说哪怕是知名的企业,最多也只有高管离职才会引起外界关注,为何到了德云社这里就这般与众不同呢?
与现代企业不同,德云社沿用的是传统的师徒制,拜师用相声界行话讲叫“摆枝”,要举行端茶、下跪的拜师仪式,因此德云社是用师徒关系作为维系团队的纽带,从小就拜进师门的甚至被称为“儿徒”,如同父子关系。传统的师徒制不仅要求徒弟感恩,更要用行动报答师恩。一般师徒关系破裂,徒弟会遭到更多的谴责。跟现代企业雇佣关系相比,传统师徒制是一种不平等关系,双方要么亲如父子,要么徒弟忍气吞声,大多情况下属于双方的愿打愿挨,不需要第三方的干预。
手工艺时代除了技艺传承的师徒关系,还有土地租佃关系、财主家奴关系,后两者更接近现代劳资关系,即雇佣与被雇佣关系。工业革命后,现代化的企业大量使用机器,出现了机器替代人工、劳动强度加大、经济危机中大量裁员等问题,资本家与工人之间的关系变得日益紧张,劳资关系就是在这个时候开始被提出,并成为企业管理的基础工作。可以说,劳资关系是资本家与工人关系紧张的背景下,所诞生的时代产物。
在雇佣与被雇佣关系下,传统师徒制的感情纽带被淡化,企业管理制度成为维系组织稳定的纽带。用句通俗的话讲就是:资方给钱,劳方干活。劳资双方是一种现代契约关系,不掺杂太多社会伦理的因素,尽管未必比传统师徒制更稳定,但一定更加规范,也更具普适性,因而能够适用于更广泛的人群,而这符合现代企业发展的需要。
二 从劳资关系到员工关系
在经济和社会发展水平提升后,“资本家”们也意识到人性化管理的重要性;同时越来越多的企业引入了现代企业制度,企业所有者们将日常管理交由职业经理人,这些职业经理人会更加倾向于改善劳资关系,这种情况不只出现在发达国家的企业,在中国的国企也有类似的现象,因为国企的高层管理者都是职业经理人,他们受企业所有者——国资委的委派负责企业的经营管理。
这样一来,劳资关系就逐渐转变为管理者与员工的关系,这就成为了企业员工之间的内部关系。加之成熟社会出台了一系列保护劳动者的法规,因此企业会将用工合规性放在重要位置,上述的关系就更接近于法律意义上的劳动关系。劳动关系是企业和员工之间的契约,并且对双方都是合规性的保护和约束。
然而劳动契约其实非常脆弱,尤其是法律赋予了个人自主选择工作的权利,因此劳动关系并不能将员工“捆住”,解决不了员工稳定性的问题。企业希望提高员工稳定性,就需要更多地了解员工,以便更好地维护企业与员工的关系,让员工保持稳定性和良好的工作状态,这就是员工关系管理。
 随着人力资源管理的理论完善和实践探索,员工关系管理逐渐形成完善的体系,成为HR管理中的重要工作内容,在通常所说的HR管理六大模块中也占有一席。然而很多企业对员工关系管理的理解还不够深入,仍然认为仅限于基础人事工作和劳动纠纷处理,这就严重限制了这部分工作的开展。
三 满意度还是敬业度?
“提高员工满意度”是企业管理者经常挂在嘴上的话,似乎员工对企业满意了,就能够稳定地待在这家企业,就能够保持良好的工作状态,为企业持续地创造更大价值。有许多知名企业都将“让员工满意”写入企业价值观,甚至还有企业将其排在“让客户满意”之前,很多企业也将能入选“最佳雇主”当成荣誉,因为能吸引更多优秀人才加入。
美国的一家咨询公司盖洛普提出了“员工敬业度”的概念,认为企业要给员工创造良好的环境以便发挥长处,就能使员工产生归属感,这是一种主人翁责任感。盖路普还提出了“盖洛普路径”,简单说就是敬业的员工能够为企业带来忠诚的客户,从而提高企业的利润,如果是上市公司就能拉升股价。
另一家咨询公司翰威特对“员工敬业度”进行了更深入的研究,认为其反映了员工对企业投入的智慧、感情和承诺的程度,可以表现为三种行为(3S):一是乐于宣传(Say),向同事、客户、身边其他人赞扬本企业;二是乐意留下(Stay),非常希望长期留在企业;三是乐于努力(Strive),愿意付出额外的努力帮助企业获得更大成功。
相比之下,显然员工敬业度更加全面、准确,因为员工敬业度更多关注的是员工为企业带来的结果,而不只是员工自己是否满意。然而我们也会发现企业中存在相当比例的员工并没有高敬业度所对应的行为,但却能很职业地认真工作,只要满意度较高,也愿意在企业长期做下去。因此没必要一味推崇员工敬业度,员工满意度仍然有应用的价值。
四 究竟让谁满意?
前面提到员工满意度很重要,企业也希望HR部门通过员工关系管理提高员工满意度。那么问题来了,员工关系管理的目的究竟是让谁满意?这是个导向问题。有人会说不是让员工满意还会让谁满意?我们可以列出一个很长的名单:员工、管理者、老板、客户等等。
首先看员工,不同的员工会有不同的需求,有的要钱多,有的想轻松,有的想离家近,有的希望提升能力,等等。众口难调,因此企业很难让每位员工都满意,那么是否可以有所侧重、只针对核心员工?举个例子,某销售经理经常出差,没法照顾家庭,于是将他调回公司本部,短时间内他是满意了;他的小孩出世后,希望挣更多的钱,于是给其加薪,能够满意一段时间;他积累了丰富的经验,被其他企业看中,高薪挖他过去,这时升职、加薪恐怕都起不到作用了。可以看到,哪怕是定向提高满意度,也未必达到预期效果,因为员工的需求是会变化的。
其次看管理者,管理者是一类特殊的员工,他们一方面代表企业管理员工,另一方面自己也是员工,会站在员工的角度提需求,因此很多情况下管理者的满意度未必是站在企业的角度看问题。更为严重的是,管理者有时和下属员工处于对立状态,这时让管理者满意就必然会让员工不满意,更何况有些事项上管理者满意了未必是对企业有利的结果。
再来看老板,绝大多数人认为老板就代表企业,可不是嘛,难道还有谁比老板更能代表企业吗?这个说法看上去无比正确,但从企业的健康、持续发展来看,却未必如此。因为老板也是人,也会犯错,也有情绪波动的时候,凡事都看老板眼色显然有问题。更何况还有很多老板有不少缺点,比如刚愎自用、不通管理、任人唯亲、朝令夕改等等,让他们满意很有可能给企业带来伤害。
最后看客户,如果没有客户,企业存在的价值何在?可以毫不夸张地说,企业一切活动的终极目的都是为了满足客户的需求。上述几类人都来自企业内部,因此会有不同的视角和出发点,也正因为如此,任何一方都不能代表企业,所以都不能成为提高满意度的目标。我们发现企业需要一个统一的目标,让客户满意显然可以作为这个目标。
通过几类人的分析,我们终于发现,员工关系管理的目标既不是提高员工满意度,也不是提高员工敬业度,更不是提高老板满意度,应该是让客户满意。明确了目标,我们就可以重新审视员工关系管理的工作,进而重新设计相关工作,具体内容下一篇再展开。
总结:本篇文章我们从劳资关系说到劳动关系再到员工关系,提出一个命题:员工关系管理的目标是什么?我们总是说企业如何如何,其实缺乏明确的指代,是指老板、管理团队,还是全体员工?我们发现让客户满意才是真正的目标,这才应该成为员工关系管理的导向。


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