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德鲁克:能成事的领导都有这3个共性
作者: 时间:2019/8/12 阅读:357次
在许多讨论管理发展的书中,常把管理者写得无所不能:他应该具有分析能力与决策能力;应该善于与他人共事,了解权力的关系;他还要擅长数学,同时又有艺术的修养……简直是文武全才,样样精通。而这样的人才,实在少之又少。
大概率情况下,我们任用的人才,只能在某一方面比较优秀。所以,我们必须学会建立组织的正确方式。
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用人所长,避人之短
高明的管理者,都懂得用人所长,而不是盯着缺点不放。
不管是谁,如果他在用人时只想避免短处,那他所管理的组织最后一定是平平庸庸。
有高峰必有深谷。这个世界上,没有真正全能的人,最多只是在某方面特别有能力的人。
举个例子:美国南北战争时,林肯总统任命格兰特为北方军总司令。当时有人打小报告,格兰特嗜酒贪杯,不是干大事的料。林肯却说:“如果我知道他喜欢什么酒,我倒应该再送他几桶……”
后来的事实证明,格兰特的受命,正是南北战争的转折点。
林肯用人的秘诀是什么呢?原因简单而复杂:林肯以“取得战役胜利的能力”为标准在选人,而不求他没有缺点。
所以,你要雇佣一个人的手,就得雇佣他整个的人。
当然,高明的管理者,不是不知道人有缺点,他们使人发挥长处的同时,又可以使人的短处所带来的不利影响降到最低。比如一个会计很有才干,但不善于跟人打交道。管理者就不该贸然指派他去出任经理的职位。要与人打交道,完全可以找别人。
我接触了大量的知识工作者,例如医生、化学家、会计和工程师等等,而后发现一个规律:凡是工作能充分发挥其长处,且有一定挑战性,他的工作肯定最起劲,也有所成就。相反,那些对工作不满的人,都在埋怨:“上司没有让我充分发挥所长。”
我也听到许多管理者感慨:年纪轻轻的下属,过早变成了“老油条”。其实这不怪别人,只能怪管理者自己,是他们冻结了年轻人的热情。
主管对下属的工作负有责任,也掌握着下属前途发展的权力。如果一个管理者只能见人之短,而非着眼于发挥其所长,这位管理者本身就是弱者。他会觉得别人的才干,可能对他构成威胁。实际上,这个世界从来不会发生,下属太能干而害了管理者的事。
美国钢铁大王卡内基的墓志铭说的最为透彻:“这里躺着的人,知道选用比自己能力更强的人来为他工作。”
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任人唯贤,而非任人唯亲
高明的管理者还知道:他们之所以用人,是用人做事,而不是用人讨自己喜欢。
第一流的教师会不会奉承校长,肯不肯在教务会议上安静而不咆哮,那有什么关系呢?校长之所以是校长,就是为了让一流的教师能够工作有成效。即使其他方面不太愉快,也是值得的。
高明的管理者,不会根据个人的好恶来挑选人才,而是看他们能干些什么,看他们的工作表现。所以,他们从来不问:他跟我合得来吗?他们只问:他贡献了什么?
因此,为了确保能用对人,你应该与同事或下属保持适当的距离。
罗斯福总统在他的内阁中,没有“亲信”,即使他的国防部长,也只在公事以外才是他的朋友;马歇尔将军和通用汽车的总裁斯隆,都是很喜欢交朋友的性格,但他们工作起来却是“可望不可即”的角色。
他们知道,“公事以外”才是朋友,不能受感情的影响。保持一定距离,才能建立起人人各有所长的团队。
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因事用人,而非“因人设事”
道理谁都清楚,可是为什么做起来又是另一回事呢?为什么世界上那么多管理者,而真能发挥他人长处的人却不多?
原因很简单。主要是因为,管理者没有搞明白一个逻辑:我们要坚持“因事用人”而非“因人设事”。即,以任务为中心,而非以人为中心。
为什么“因人设事”不能解决问题,是因为组织中的职位都是相互联系、相互依存的。牵一发而动全身,我们不能为了替某人安插一个职位,而让相关的一大群人受到连累。这也是我们为什么要坚持“因事用人”的道理所在。
打个比方,交响乐团缺了一位大提琴手,乐团指挥绝不会找一个双簧管吹得极好的人来凑数,即使这个人的名气远比其他大提琴手响亮。
所以,衡量一个人的成就高低,应该按照实际贡献。不然的话,我们只会注意“谁好谁坏”,而忽略了“什么好什么坏”。用人的时候,我们也只会考虑“我喜欢这个人吗”,而不会考虑“这个人在这个职位上,是不是能干得非常出色”。
因人设事还有个后果,一定会产生恩怨派系,组织绝对不能出现这种情况。人事的决策,要公平和公正,否则就会赶走了好人,破坏了好人的干劲。
当然,凡事不可一概而论,有时确实有因人设事的必要。以斯隆先生为例,他一向不主张因人设事,但当他面对凯特琳这位天才发明家时,忍不住为他设置了一个工程技术部门,这就是通用汽车早期的工程技术部。罗斯福总统当年任用体衰力竭的霍普金斯,也打破了各种常规。不过这种例外总是极为罕见的,它只适用于有特殊才能的人
现在我们要问,卓有成效的管理者究竟该怎样用人,才能既发挥他人的长处,又不至于陷入“因人设事”的陷阱呢?大致来说,不外乎下面3个原则:
1.不要设计一个“常人”不可能完成的职位。
职位是人设计的,是人都可能犯错。有的职位设定了,写在纸上,看起来非常合理,却永远找不到合适的人选。为什么呢?
通常是因为先前已有了一位非常人物,所以才按照这一人物的特殊天分和气质定下了职位条件。如果一个职位,要有特殊气质的人才能胜任,便注定了这是一个“坑人的职位”。
一些知名的消费品企业,设置一个总揽全部营销业务(销售+广告)的职位,根本是行不通的。如果行得通,那么出任这一职位的人,一方面要有高度的一线销售能力——如何有效推动“物”;一方面又要有高度的广告和促销能力——如何有效推动“人”。这就要求,做这项工作的人同时具备两种性格特点。这样的人,在世上是很难找的。
如果一个职位,先后两三个人担任都失败了,这肯定是一个常人无法胜任的职位,这个职位就必须重新设计。
所以,有效的管理者,第一项任务就是合理设计职位,一旦发现某职位设计不当,他会立刻重新设计,而不会去设法寻找天才来担任。
组织的好坏,不是由天才来验证的。只有让“平凡人都能做出不平凡的事”的组织,才是好的组织。
2. 容人之短
高明的管理者,知道在用人所长的同时,必须接纳别人的缺点。 
西方谚语说:“仆人眼里无英雄。”与英雄接近的人,总能发现英雄的缺点。但这不妨碍,英雄还是英雄,仆人看到的缺点,更不妨碍英雄在历史舞台上呼风唤雨。
马歇尔将军是20世纪美国的功勋将领,由于马歇尔用人得当,培养了大批有史以来最能干的军官,艾森豪尔威尔也是其中之一。经他提拔的将领,几乎无人失败,而且都是第一流的人才,掀开了美国军事教育史最辉煌的一页。
他用人时常问自己:“这个人能做些什么?”只要确定能做些什么,这个人的缺点就成次要的了。
比如,马歇尔将军曾一再替巴顿辩护,虽然巴顿将军有点自负,缺少军人应有的气质,但不能否认他是一位优秀的将军。其实,马歇尔本人并不喜欢巴顿那种少爷型的性格。
所以,有效的管理者会问:这个人如果担任这项任务,是否能表现得与众不同?如果答案为“是”,那就不必犹豫,继续重用。
3.有一套与众不同的考评方式
几乎每个大型组织都有一套评估考核人才的程序,并且很少被真正采用。人事决策的时候,谁也不会专门去翻阅档案,考评如同废纸。
我看到一本书,里面有句话说得很到位:原来,所有的管理者都认为,考评制度是一件最令上级感到难堪的工作。如果一个管理者专找下属的缺点——例如我们的考评制度,这必将破坏上下级之间的团结。用错了地方,弄错了目标,考评就成了错误工具。
但是,一套适当的考评方式,毕竟是不可少的。否则一个职务需要某人承担时,就没办法做出正确评价。有效的管理者,通常都有他自己的一套与众不同的考评方式。
比如,考问自己:如果我有个儿子或女儿,我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?
这样的考评方式,虽然与通常的做法不同,却能更加客观地看待一个人。身为他人下属,尤其是年轻、聪明和有志向的人,通常都会以一位有魄力的上司为楷模而塑造自己。
所以,一个组织如果有一位具有魄力但很腐败的管理者,恐怕这是最差的情况了。像这样的人,如果他自己单干,也许还行;如果在组织里当权,那就成事不足败事有余了。因此,在这方面,我们必须注意一个人的品行,这是攸关组织成败的问题。
正直本身不一定能成就什么,但一个人如果缺少正直,则足以败事。有这种缺点的人,没资格做管理者。
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结语
中国有句老话:三个臭皮匠,顶个诸葛亮。其实,三个臭皮匠,往往还比不上一个臭皮匠,因为他们会各行其是。只有经得起绩效、结果检验的人,才值得重用。这是一条用人铁律。
今天的人才,不再像过去一样迁就工作的需要,同时年轻人选择适合自己的工作,也越来越困难。任何一项人事任命都是一个赌注。但是,只要抓住了人的长处,这至少是合理的赌注。这项原则,在今天已日显重要。
总结一句:管理者的任务,不是去改变人,而在于运用每一个人的才能,从而使组织的整体效益得到成倍的增长。


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