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德鲁克:如何让每一位知识工作者发挥最大的效用?
作者: 时间:2019/7/10 阅读:640次
1959年,在《明日的里程碑》一书中,德鲁克正式提出「知识工作者」的概念。
今天,大多数的组织由知识工作者构成,而且颇具规模。
知识工作者是不能被督导的,管理者只能协助;知识工作者们拥有高度的自主性,自觉追求效益。
那么作为知识工作者的我们,究竟该如何发挥自主性?
今天为大家带来这篇文章,希望对大家有所启发,以下,enjoy~
《纽约客》(The New Yorker)杂志某期曾刊载一幅漫画。
画中一间办公室玻璃门上写着“爱洁肥皂公司销售总经理史密斯”。办公室内墙壁上只有一块单字标语:“思考”。
画中的经理大人,双脚高搁在办公桌上,面孔朝天,正向着天花板吐烟圈。
门外刚好有两位较年长的人走过,一人问另一人说:“天知道史密斯是不是在思考我们的肥皂问题!
的确,谁也不知道一位知识工作者在想些什么。
然而,思考却正是他的本分,他既然是在思考,他就是在工作。
那么到底该如何让知识工作者发挥最大的效用呢?
一位知识工作者的时间,有很大部分是被浪费掉的。
从表面上看,每件事似乎都非办不可,但实际上却毫无意义。
即使是只想获得最低程度的有效性,知识工作者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间。
如果每一次所花的时间少于这个极限,事情就做不好,所花的时间就是浪费,再做就得从头开始。
举例来说,写一份报告大概得花6~8小时才能完成初稿。
如果说每次花15分钟,每天2次,一共花上2星期,虽然总时间也达到7小时,恐怕结果还是一张白卷。
但是如果能够关起门来,切断电话,连续做上五六个小时,一份相当不错的初稿就应该差不多了。
有了这份初稿,他才能做零星的补充,才能逐句逐段地润色、修改和整理。
科学实验工作也与此相似。
起码需要5~12小时的整块时间,才能把仪器调整妥当,做成一次实验。如果中间被打断,恐怕就得重新开始。
每一位知识工作者要想有效就必须能将时间做整块的运用。
如果将时间分割开来零星使用,纵然总时间相同,结果时间也肯定不够。
与他人一起工作时,这一点更为重要。
人都是时间消费者,而大多数人也是时间浪费者。
与他人只接触三两分钟,是绝不会产生什么结果的。
要想与他人做有效的沟通,总得花上足够的时间。
一位经理人员如果以为他与下属讨论一项计划、一项方针,或是一项工作表现,只需15分钟就够了,那他一定是自欺欺人。
如果你想真正地影响别人,那至少需要一小时以上。
如果你想和别人建立良好的人际关系,就需要更多的时间。
另外,知识工作者只能自己制定工作方向,所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么。 
因此,知识工作者需要资料,需要讨论,还需要指导他人,这都是极为费时的。
而且,他不但需要占用他上级的时间,也同样需要占用他周围同事的时间。
知识工作者要想取得成果和绩效,就必须着眼于整个组织的成果和绩效。
如何诊断自己的时间?
首先,要提高管理者的有效性,第一步就是记录其时间耗用的实际情形。
许多有效的知识工作者都经常保持这样的一份时间记录,每月定期拿出来检讨。
第二个步骤,是要做有系统的时间管理。
找出什么事根本不必做,这些事做了也完全是浪费时间。
找出时间记录上可以由别人代为参加而不影响效果的活动。
去问问你的同事和下属,你是否浪费了别人的时间。
由此,你可以大胆减少自己的工作。
很多管理者身患重病,甚至身有残疾,仍能干得有声有色。
有效的知识工作者能使人发挥其长处。
用同事之所长,用上级之所长,用自己本身之所长。
利用好这些长处可以给你带来真正的机会,充分发挥人的长处,才是组织存在的唯一目的。
充分发挥上司对的长处,也是非常重要的。
运用上司的长处,是下属工作卓有成效的关键。
要使上司能发挥其所长,不能靠唯命是从,应该从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提出建议。
有效的知识工作者了解他的上司也是人(然而年轻的下属却不容易有此了解)。
上司既然是人,所以肯定有其长处,也肯定有其短处。
若能在上司的长处上下工夫,协助他做好想做的工作,便能使上司有效,下属也才能有效。
反之,如果下属总强调上司的短处,那就像上司强调下属的短处一样,结果将一无所成。
所以,有效的知识工作者常问:
“我的上司究竟能做些什么?他曾有过什么成就?要使他发挥他的长处,他还需要知道些什么?他需要我完成什么?”
至于上司不能做些什么,那就不必细究了。
人大致可以分为两种类型:“读者型”和“听者型”。
此外也有读者型和听者型兼而有之的,也该算是例外——例如律师。
我们面对“读者型”的人侃侃而谈,那是徒费口舌,因为他只能在读过之后才能“听”得进去。
同样,我们面对听者型的人递送一册厚厚的报告书,那是徒费笔墨,因为他只能“听”了之后才能掌握要点。
有人只能阅读浓缩为一页的报告,例如艾森豪威尔总统。
也有人需要了解整个理论推演的过程,所以他要的是厚厚的报告全文或是大串数字,虽长达60页也不在乎。
有人喜欢及早了解情况,以便做最后的判断。
也有人非等你研究成熟之后,才愿听你的报告。
俗语说:“观人易,察己难。”
观察别人,我们都是“专家”。因此,要使上司有效其实不难。
问题只在于应了解上司的长处,知道上司能做些什么。
只在于重视上司的长处,使其弱点不产生影响。
协助上司发挥其所长,是促使知识工作者有效的最好方法。
决策主要的意义,绝不是标新立异——
仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。
决策的行动必须与执行人员的工作能力相适应。
某一化学公司几年前曾发生大批资金冻结于非洲某两个国家,无法汇出之事。
该公司为了保护这批资金,决定投资于非洲当地的企业。
他们选定的企业,第一,对非洲当地的经济发展确有贡献;第二,不必从外面进口别的资源;第三,该企业将来成功后,一旦该国外汇解冻,应有希望转售于当地企业家,而将资金汇出。
因此,该公司便积极着手筹备设厂,发展了一种简单的化学处理程序,加工当地出产的热带水果。
那种水果,在那两个国家中都有丰富的产量,但过去因没有加工而腐烂率极高,不能远销西方市场。
经过一番努力,两个国家的工厂都经营得非常成功。
但是其中一个厂的厂长过于卖力,设定了过高的技术和管理水平,结果在当地找不到适当人选来接管。
而另一个厂的厂长却能充分考虑到当地人员的水平,故加工程序较为简单,管理也较为容易。
结果全厂自下而上,都能聘到可用的当地人才。
几年过去,两个国家都可以将外汇汇出了。在这时,公司准备将两家工厂转售当地的企业家。
然而,那家有声有色、水准极高的加工厂,由于当地没有适合的技术和管理人才始终无法售出,结果该厂只落得清算了事。
而另一家水准平平的工厂,当地投资人都竞相购买,公司不但收回了原先投下的资金,而且还大获其利。
事实上两厂的加工程序和经验方式基本上是相同的。
问题只是第一家工厂当初在决策时,没有考虑到:
“这一决策应由谁来执行?他们能做些什么?”所以,最终失败了。
尤其是当推行某一决策执行人员必须改变其行为习惯和态度时,化决策为行动更是最重要的考虑。
在这种情况下,不但行动责任必须明确指定,执行人员必须确有能力,而且绩效的衡量及标准,和有关激励的制度,也都需要配合改变。
否则,工作人员就会困于情绪的冲突之中。





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