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任正非:我创业40载,面试了3600人,选拔人才也无非是看这3点
作者: 时间:2018/11/5 阅读:329次
韦尔奇说:“先人后事。”

华为完美地诠释了这句话,因为华为从创立初期一直尊崇着先有人才,再有业绩这个道理。

对于很多企业来说,人力资本的ROI(投资回报率)是企业运作过程中的一大痛点,在有效管理人才方面,华为的“三体一位”的人才管理机制值得借鉴学习:



1、精准选才

很多企业认为,只要把人招进来就好了,管那么多干嘛?

但是,任正非认为,如果随意选人,机会成本会变得非常高,因为选对人,叫事在人为,选错人,叫事与愿违。。

那么华为是如何精选人才的呢?

华为在1998年运用STAR工具作为人才精选的核心工具。

STAR工具是一套面试技能工具,S指的是情景,T指的是任务,A指的是怎样行动,R值的是结果。

华为在运用这套工具后,人才识别率从过去的30%上升到目前的76%,而一般企业的人才识别率在30%左右。

领导力和管理能力是不一样的。

领导力是指影响别人的能力,管理能力是指具体做事情的能力,比如计划、组织、安排任务、设定目标、决策、执行等等的能力,这属于管理能力。

除此以外,对于外部人才进入公司,为了加速他们的融合,华为一般采取3种手段:

一、对于新进的员工,采用思想导师制。

新员工到一家公司后,有一个“七天之痒”,哪怕这个新员工是从“地狱”到”天堂”,他都会不适应。因为环境差异太大。

而这个思想导师就是解决新员工的适应问题的。

二、对于高级管理人才,采用“金色降落伞”计划。

空降的高级管理人才的死亡率是非常高的,因为他们来自于不同文化背景的公司,光是用股权将他们聚合在一起,管理难度是很大的。

对此,华为用了两种方法来降低了他们的死亡率:

1、给他们三个月的目标岗位的钱。

2、和空降高级管理人才一起工作的相关元老沟通,让他们去理解文化的差异。

三、对于高级专业人才,采用“因人设岗”计划。

管理会涉及到文化的问题,但是技术并不会。如果空降到企业的人才当了管理层,可能会因为文化的差异而离职,如果因为这个原因而失去这个人才,是很可惜的。

这时候,就可以让他们从事技术类的工作,因为技术型或者专家型的工作不涉及文化的差异问题。

不要让空降的人才一开始就当管理者,可以先融合进来再当管理者,否则,这个人才很快就会离开。



2、倍速育才

华为的人才培养加速器就值得企业借鉴。

如果别人需要花一年时间去培养人才,华为只需要半年。

华为如何快速提升人力资本的投资回报率呢?

第一,进行试用期员工的底部管理:

将试用期20%底部的员工淘汰,最好辞退掉。采取这个淘汰机制是为了做好入口管理,如果入口管理没有做好,人力资本的投资回报率是很低的。

因为华为非常重视试用期员工的淘汰率,所以,华为人力资本的不良资产率一直保持在中国企业的较低水平。

第二,进行入职1-3年员工的顶部管理:

中国企业平均人力资本投资回报率由负转正一般需要2年时间。

大一点的企业可能需要3年左右。所以,入职1—3年的员工,是企业人力资本投资回报率由负转正的核心。

这个阶段,企业最害怕的是员工离职。

当然,这里的员工指的是优秀的员工,而不是差劲的员工。

第三,进行员工的退出机制管理:

目前,中国企业在人才有效管理方面,面临了一个重要的问题:进来容易出去难,上去容易下去难,岗位轮换也很难。

这个问题导致企业新陈代谢的速度变慢。

如果企业不重视人力资本的流动性,只注重现金流,企业的发展就会变慢。

这时候,退出机制非常重要。

退出机制有四种方式:

1、副业分流

这是目前中国大多数企业在用的方法。将相对进步不那么快的员工分流出去。

举个例子,中国电信通过成立中国通信服务有限公司,分流了30%的人。

2、角色转换

角色转换是把执行层的人变成非执行层。

举个例子,在企业变革的时候,总会遇到一些绊脚石,他们可能曾经和你一起打拼过江山,面对这些人,怎么办?

最好把他们请到董事会,当然,董事会的成员是有限的,除了转换为董事会的成员,还可以将他们转换为中顾委。

3、提前退休

用现实的利益换未来的成长。这种退休有两种退休方式,第一种是纯退休模式,一次性给予高额补偿金。

第二种是不强行退休,保留部分股份,可以享受收益,但是有一个条件,不能从事与原单位有任何竞争的工作。

4、内部创业

提供资金给内部员工进行创业,这是互联网时代目前最流行的一种方式,也符合国家政策的要求。



3、有效激励

杰克.韦尔奇说:“任何一家公司如果想要获取竞争优势,就必须让每个员工都保持敬业。”

而进行有效激励的目的,是为了持续提升员工的敬业度。

在此,绩效管理非常重要,绩效管理和能力管理是激励机制的基础,当然,绩效管理不仅仅是为了兑现奖惩。

更重要的是,可以提升目标能力。

华为之所以在人才运营上,成为跨行业的黄埔军校,有一个很重要的原因,是拥有自己的四位一体薪酬激励体系,分别是固定薪酬+变动薪酬+长效激励+福利。

对员工进行有效激励,员工的敬业度就越高,业绩也越好,公司的发展也会越来越好。

华为对人才的有效管理,让人才成长速度成为中国第一。

总结来说,就是选人要准,育人要快,激励要有效,企业只要解决这三大问题,人力资本的投资回报率在行业中更优,长期竞争力更强。

华为经营人才的模式肯定不是适合所有企业,但它对人才发展的理念和重视值得所有企业学习。
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